服装精益生产项目介绍

尽管精益生产（Lean Production，简称LP，通俗称呼JIT）和丰田生产模式（TOYOTA Production System，简称TPS）早在八十年代初期就已引进中国，但主要是产品模块化的机械、电子等行业。期间，少数德资、日资、韩资和台资服装企业也有尝试导入TPS的部分功能，但时处中国人口红利期，员工供大于求，且生意好做钱好赚，因此，企业并没有迫切改善的意愿，导致TPS精益生产模式未能在服装行业迅速得以推广和发展。

2002年，全球最具规模和实力的高档服装制造商之一的香港联亚集团（由华孚集团和联亚集团于1999年合并而成的新联亚集团，广州环亚制衣有限公司、广州联亚制衣有限公司、造寸制衣深圳有限公司均为联亚集团旗下企业）,正式导入TPS丰田生产模式，历经两年，不仅将TPS丰 田生产模式成功植入服装行业，更是在技术改良方面进行了深入的研究，尤其是服装模板技术得以创造，为服装企业的重生注入了新的血液。业界认为，联亚集团是 服装单件流水这种精益生产模式的先行者，是国内服装企业的“黄埔军校”。时至今日，无论是服装单件流水还是服装精益生产，都已在国内的服装行业全面开花并 结果，国内众多大型品牌企业下属制造公司和大型服装生产企业的生产负责人都出自联亚集团，而国内知名的从事服装精益生产改善的顾问公司、咨询公司辅导老师 也大多具备联亚集团背景。

2006年，广州丰捷企业管理服务有限公司成立，专注于服装标准工时（GSD标准工时软件和GT108标准工时软件）、服装单件流水(TPS)和服装精益生产改善(JIT)。公司高管、专家和辅导老师均出自联亚集团，深得单件流水精益生产改善生产模式之精髓。丰捷全体辅导老师均为全职工作，以稳定性和专业性换取口碑。

实践出真知，广州丰捷企业管理服务有限公司已为水云间、杰西、明升、鼎晟、朵以、新港、金成、江南等众多服装企业提供了落地式精益生产辅导，为客户建立了可持续发展的生产模式。在帮助客户的同时，累积了丰富的实操经验。

很多人认为，服装单件流水的原理其实很简单，只有能做到一件接一件的流水即可。但为什么大多数的服装企业却是轰轰烈烈开头、半死不活的推进、不了了之的结局，最后认为：单件流很好，但不适合我们！为什么这样？丰捷认为，核心原因在于：收获了眼前效果，却忽略了内部改善团队的建设！很多企业，以自身不懂为 由，要求辅导老师常驻，甚至把辅导老师当成自己的职员来充分使用，表面的效果确实不错，但没有弄明白一个道理，人是有惰性的、人有依赖性的，当辅导老师常 驻工厂时，依赖自然而生，实际上阻碍了自身职员学习和实践的最佳机会。

基于十年来的专业服务，丰捷认为，服装精益生产改善项目成功的关键有如下要素：

 

1、老板的决心：体现在花钱和要结果两个方面。

 

1）花钱：可以理解成聘请顾问、购买软件、购置硬件和IE团队建设等各种费用，丰捷认为，老板一旦下定了决心，就应该大胆地花！

一方面，精益生产在服装行业的推广已足十年，尽管有很多失败的案例但并非全部失败，毕竟成功实施的也有很多，这就证明，以单件流水为核心的服装精益生产改 善项目本身是具备优势的、有竞争力的，最起码是目前最具可操作性的改善途径之一。眼下的服装生产企业正处艰难期，业内也就流行起这么一句话，“改善是找 死，不改善是等死”。但不改善基本上已经是死路一条，而改善却有可能重生！

另一方面，事实证明，绝对多数的企业，通过效率提升，都会在半年左右把这些费用给额外赚回来！当然，每家企业各有不同，应结合自身实际情况和需要，再决定是购买宝马还是QQ，但该花的一定要花。尤其是在组建IE团队上的花费必不可少，表面上增加了人增加了开支，但要知道，IE的工资是自己赚回来！

2）要结果：既然花钱做项目，是肯定要结果的。但到底什么样的结果才是老板最想要的？

很多老板把效率提升多少百分比当成了主要的或者是唯一的改善目标。坦白，追求效率的提升是非常正确的，如果连效率都不能提升，员工如何缩短工作时间？如何 提升工资收入？让员工在更为紧张、更大压力的情况下工作却不能提升工资收入是不可能的，换句话说，如此的项目改善已经是彻底的失败！

丰捷认为，开展精益生产项目，效率的提升的一种必然！至于效率提升的目标到底应该是多少，应根据自身的订单特性和实际水平来拟定，然后通过加强项目执行力达致目标。

而作为投资人的老板，最想要的应该是单件流水这种生产模式能够在本企业生根落地、开花结果！要么不开始，一旦开始就必须有一种“开弓没有回头箭”的决心，服装企业本来就只有意外没有奇迹，有问题的是正常的，关键在于如何及时发现问题、及时解决问题。

“老板，我们能不能一部分组别做单件流水，一部分做包流？”“不行!”

“老板，这张单太简单了，工序不够分，能不能不做单件流？”“不行!”

“老板，这张单太复杂了，工序分不完，能不能不做单件流？”“不行!”

“老板，这张单缺物料，能不能不做单件流？”“不行!”

“老板，这张单赶货期，能不能不做单件流？”“不行!”

“老板，这个组员工不稳定，能不能不做单件流？”“不行!”

……

 

2、管理团队的责任心： 很多企业的单件流项目失败后，都能找出很多很多理由，“员工不稳定”、“员工不配合”、“订单不稳定”、“订单不到位”等等等等，却很少把管理团队纳入责 任范围！丰捷认为，老板的决心肯定是项目成败的先决条件，但老板是决策者而非执行者，一个没有执行力的团队，一个没有凝聚力的团队，一个没有责任心的团 队，将直接导致单件流项目的失败！这里所说的责任心，主要体现在两个方面：

 

1）对职位负责：俗话说“端人碗服人管”，任何一位管理团队成员都是公司职员，无论是出于公司规章制度还是职业道德的要求，我们每一位职员都应遵循公司的要求，对公司负责对自己的职位负责，既然老板决定了要推行单件流水改善项目，每一位职员都有责任有义务全力以赴达致改善目标！

2）对自己负责： 我们每一个人，都必须面对各种各样的压力，诸如生活压力、工作压力、学习压力等，管理人员需要明白一个基本的道理：要想生活好，先得工作好，要想工作好， 先得学习好！现在，老板花钱请顾问请专家来教我们，我们为什么还不珍惜这难得的学习机会？如果还以老资格自居，还以自己文化程度低等等原因而拒绝学习，这 就是对自己不负责！

3）任何新项目的导入，都会有人支持有人反对的，明确支持、积极配合的人很难超过10%，明确反对、消极应对的也很少超过10%，80%的 大众是持观望态度的！积极的人我们非常欢迎，他们能促使项目有个好的开始；观望的人我们要理解，让他们看到成绩自然会配合；但消极应对的人我们必须制止， 负面情绪是一种传染病！既然公司已决定了花钱启动项目，无论是对公司负责还是对个人负责，管理人员就有责任由义务来全力配合。因此，在项目启动初期，建议 老板和管理层明令禁止反对！

 

3、全体总动员：无论是单件流水改善，还是标准工时项目导入，最常有的不良心态是：先试试。最常犯的错误就是：这是生产部门的事！

1）抱着试一试心态推行项目，成功的几率很小！抱着先试一试心态的公司，总是能找到很多很多理由逐步恢复原有运作模式。

2）如果在公司内部由上到下都认为改善项目只是生产部门的事情，那基本上已经可以宣布项目的失败了！作为服装生产企业，全体职员的共同目标只有一个：就是以更高的效率、更短的周期，生产出符合质量要求的成衣！但如果没有业务、跟单、采购、版房、仓库、品控、IE、行政人事等职能部门的通力合作，生产何来顺畅？品质如何保证？效率如何提高？交期如何才能满足客户需求？

3）因此，在推行服装单件流水精益生产改善活动时，应自始至终纳入各职能部门。一起面对、一起成长、一起分享。

 

4、IE团队：人都是由惰性的，人都是由依赖性的。基于老板和高层的凝聚力和激情，即使不借助顾问团队，很多公司也能轰轰烈烈地开展单件流水，并能取得显著的成绩。这是 事实，但却很少有公司能够将单件流水这种生产模式长期坚持下来！前面提到的老板的决心、管理人员的责任心和全体总动员固然重要，但没有组建IE团队或是组建了IE团队却未不足够重视，肯定也是其中的重要因素。这里的核心原因就在于管理团队尤其是组长这些基层团队的惰性和依赖性导致的，随着时间的推移，激情慢慢退却，对问题不再及时发现及时解决！相对于生产一线而已，IE的职能只是第三方的，但相对于IE自身来说，IE的职能却是唯一的。换句话说，IE担当的角色就是内部顾问、内部讲师。

服装精益生产项目的启动不难，难做持续进行。如何才能确保改善项目得以持续？丰捷还有两个建议：

1、项目的顾问时间最好是1-2年，不要短于6个月，除非自身的管理团队和IE团队实力雄厚！用3-5月的时间推行，5-7个月的时间来固化；

2、非特殊情况，要避免要求顾问团队常驻工厂，从根本上剪除内部团队的依赖性。

 

以单件流水为核心的服装精益生产改善项目，无论是何种流水方式（站立式、坐式、内U、外U、吊挂等），都是服装生产企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心，一定会达成预期的改善目标！