何红炉：由微笑曲线谈服装供应链创新管理
本文根据丰捷软件创始人何红炉先生于2015年11月27日在上海交通大学“第二届时尚服装行业高峰论坛”上的演讲内容整理而成，欢迎分享。
丰捷软件，专注于服装专业软件的研发、销售和实施，十年前自主开发了业内知名的《GSD标准工时软件》，是9类、42类GSD系列商标的持有人。协助迪卡侬、利郎、迪丰、雅莹、歌力思、娜尔思、宝姿、玛丝菲尔、玖姿、茵曼、欧莎、水云间等数百家服装企业成功建立标准化管理体系。
基于品牌服装企业的激烈竞争现状，都已了解到了信息化尤其是供应链管理的重要性，但市场并没有商业化的服装供应链管理系统，丰捷于2013年着手研发第一套商业化的、纯互联网的大型服装供应链管理系统（丰捷SCM），以流程和数据为导向，一体化管控由商品企划、设计、打版、成本控制、物料需求、物料采购、订单、计划、生产、品控、入仓，到财务结算的供应链全过程，实现了商品从无到有的全过程无缝管控，可追溯每一件产品在每个环节的操作细节。现已在纳纹、伊芙丽、熙世界等品牌服装企业商用上线。
一、认识微笑曲线
1992年，宏基集团创办人施振荣先生在“再造宏基”中，提出了著名的“微笑曲线”理论，如图示：中间是制造，左边是研发，右边是营销。指出了研发和营销的高附加值、制作环节的低附加值特性。
■ 企业之产品与服务要有持续性的附加价值（盈余），才能够生存下去。
■ 高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。
■ 非常棒的理论！明确了企业发展的方向！
■ 但很多人因此就把“制造”环节给“抛弃”了！微笑曲线就变形成了这样子：
■ 而对于买手制的品牌商而言，主要精力和财力都放在了销售上，销售额是上去了，或许品牌知名度也上去了，但很遗憾后继乏力，难以持续增长。
■ 而对于传统制造商转型而来的品牌商来说，或许有强劲的研发能力，也有一定供应链管理能力，但很遗憾没有互联网思维的品牌营销策略和方法，其品牌之路一定会非常艰辛！
二、我们需要什么样的微笑曲线？
我们先来看看附加值和成本之间的关系图表，在下图中，基于微笑曲线理论，我们都知道附加值最高的一定是研发和营销。但就成本而已，制造环节的成本反而是最高的！
根据《产品生命周期管理(21世纪企业制胜之道)》的论述，产品成本的85-95%是在设计及开发阶段决定的，而该阶段发生的成本仅占产品成本的10%~15%
既然如此，我们又有什么理由不重视制造环节呢？所以，我主张的微笑曲线应该是这样子的：
研发创新、营销创新、品牌创新肯定是品牌商所必须的，没有任何理由放弃这些至关重要的创新目标和手段！但是，制造环节的创新必须跟上，只有制造环节的模式创新、管理创新和技术创新都跟上去了，微笑曲线才不至于变形，成本才能得到有效控制！附加值才能得以整体性的持续上升！其根源在于决策者能否"思维创新"
三、如何实现制造环节的供应链创新？
因本人长期从事服装制造环节的管理，所以我也就只能跟大家分享供应链制造环节的点滴经验。下面这张图表，是我本人十余年来的研究和实施成果，各位不妨花时间细细品味。
1、我始终认为，精益生产是所有服装企业的必选创新手段，无论是品牌商还是供应商！唯有精益生产，才能够真正实现快速反应！唯有精益生产，才能保证生产计划得以有效实施，才能确保按期、保质交货！也唯有精益生产，才能确保供应商在成本高居的当下还能获得适当的利润！
2、我们必须承认，已经有越来越多的服装企业在推行精益生产模式，但基于营销为主导的前置思维模式，有太多的企业对精益生产只知其然不知其所以然，以为把生产线按单件流水的模式改改就可以了，其结果往往是效果不佳，或者是虎头蛇尾，最后以“精益生产虽好，但不适合我们”为由，就此回到了从前。精益生产，是一种模式创新、一种技术创新、一种管理创新，更应该是一种思维模式的创新！其实，只要做好这么几件事，就能够收到很好的、持续性的成效。
■ 尽最大可能，降低每一个环节的库存！存货少了，问题就摊在了桌面上，也就需要人、也必须有人立马去解决了！
■ 尽最大可能，减少产品流通环节、减少搬运！环节少了，问题发生的几率就少了！搬运减少了，效率也跟着出来了！
■ 尽最大可能，让每一个部门成为生产环节的服务员！如果您是生产商，每天按计划完成目标产量才是唯一的目标！而只有生产线能够每天按计划顺畅地生产，各个部门才能体现其价值，谁能有理由不为一线生产提供优质服务？如果您是品牌商，只有生产环节做好了，才有可能拉动研发环节的改进，品牌营销才会有了坚实后盾，营销需要什么就生产什么，需要多少就生产多少，什么时候需要就什么时候提供！研发和营销有什么理由把生产环节抛在地下再踩上几脚！？
3、这些年，技术创新可以用日新月异来形容，工艺改良、模板化生产、自动化生产、机器换人等等均已不再新鲜，新鲜的是有的企业到现在还没有意识到如何才能跟上形势，依然认为自己的技术是最最NB的！依然认为自动化高科技设备的投入不划算！其实很简单啊，除了工艺改良创新外，自动化设备根本就不需要您去创新啊，去了解、去运用即可！
4、精益生产导入了，技术创新也跟上了，其真实效果又如何呢？这就需要有一个公平、公正、公开的工具来衡量，这个工具就是《GSD标准工时软件》！GSD标准工时是服装企业数据化管理和标准化管理的基础性管理工具。
■ 没有GSD，企业连生产效率是多少都不知道！如何评估工厂、部门和个人效率？如何评估改善前后的提升水平？
■ 没有GSD，精益生产的工序分配只能是凭经验指派！如何才能实现人员和工序的有机匹配？
■ 没有GSD，生产计划只能凭经验估算！如何精准制订合理的目标产量？
■ 没有GSD，员工的工价就只能依据“天书”！如何才能实现公平、公正和公开？如果“会哭孩子才有奶吃”，为什么要去规范动作、减少浪费而努力工作呢？
5、众所周知，服装本身就是个“非标”产品，所以，服装行业也是个“只有意外没有奇迹”的行业，换句话说，每天都会有异常发生！每个异常发生后都需要管理人员及时处理，问题多了、时间久了，思想也就松懈了，应该提前做的事就会因为“异常救火”的迫切性而滞后了，慢慢地，改善所必须的程序就逐渐不执行了，改善也就变形了！有了初步的改善成果后，如何才能保持持续有效呢？秘诀就是“按流程办事”！任何改善项目，必须同步辅之以流程改善，明确每一个部门、每一个岗位，在某一个环节、某一个时段所必须完成的工作任务，并贯彻执行！“有运作的地方，就需要流程化管理”！
6、但是，基于人的惰性和刚才提到的服装“只有意外没有奇迹”的特性，即使有再厉害的专家、再高明的领导、再强有力的执行力，时间久了，既定的流程也会变样或者配合不到工作需要。慢慢地，资料不规范、信息不规范、操作不规范、信息断层、资料断层和操作断层的问题就变得频繁发生！怎么办？“信息化建设”就成了这个阶段的首选方案！以前，我们可以导入ERP来管控由接单到入库的全过程，现在还可以更进一步，用SCM来管控由商品企划、设计、打版、生产到入库的全过程。也就是说，我们需要借助信息化管理系统，把优化后的运作流程植入供应链管理系统，让操作人员基于系统的要求来操作，养成习惯后，不但能沉淀经验，更能由根本上解决资料不规范、信息不规范、操作不规范、信息断层、资料断层和操作断层的企业通病！
7、流程梳理好了，信息化管理系统也建设好了，接下来就是最最重要的数据化管理
■ "有运作的地方，就需要流程化管理"：流程化管理的精髓，就在于"按流程办事"
■ "有运作的地方，更需要数据化管理"：没有数据化管理，就不能评估流程优化前后的比对，就不能确保流程优化后的效果得以持续，即使采用了供应链管理系统！
■ "没有量度，就没有管理"，一切都必须“按流程办事，用数据说话”！
8、基于SCM系统和数据化管理，创新管理的最高境界，就是要打造高效、无缝链接的生产供应链！
四、传统供应链管理思想有什么特点？
传统供应链管理的思想的特点，我觉得可以这么表述：
■ 品牌商对供应商拼命杀价，不管供应商的死活，越便宜越好！渠道商对品牌商拼命压价，也不管品牌商的死活。三年前，我曾跟一个业内非常知名的品牌商的成控总监聊天，谈到加工厂日子难过，品牌商不应该只是拼命比价、压价，而应该加强与加工商之间的战略合作时，她给了这么一个答案：我不认为我们的价格低，只要订单能发得出去，就说明我们的价格是合理的！但我所了解到是，他们的生产总监每年、每季度地都在满世界找加工商！
■ 在传统的服装行业，所谓的供应链就是一个上下游互相不管死活的、拼命往死里整的恶性循环。各自站在自己的立场，都只想着自己赚钱，都只想着自己的利益最大化，别人是死是活就不管了。
■ 当品牌商拼命压价的时候，物料供应商怎么可能有好的面辅料和服务提供呢？生产供应商又怎么可能有不但交期准、而且品质高的产品呢？当渠道商拼命压轧品牌商的利润的时候，品牌商哪有钱去搞研发创新呢？没有了好的产品，渠道商又去找谁赚钱呢？最后的结局：谁都累得半死，谁都没得到好处！
■ 结论就是：传统的服装供应链管理，其实就是个大爷和孙子的关系，一时充大爷一时做孙子，只是对谁大爷、对谁孙子而已！
五、我理解的服装供应链是这样子的
1、供应链可划分为”产品端生产供应链“和”营运端销售供应链“，但其核心交集在于”产品“，生产供应链如果不能按期、按质提供产品，销售供应链做得再好也无济于事！销售供应链如果不能及时反馈信息给生产供应链，生产供应链也就不能研发并生产出市场所需的产品！制造供应链应该包含：商品企划、设计、打版、成本核算、物料、采购、生产、品控、仓库、财务结算。换句话说，供应链应涵盖产品从无到有的全过程，缺一不可，即使没有自己的工厂。
■ 一切都是为了产品，产品才是一切！
■ 回归产品才是正道！产品定位、产品创新、产品管控！如何才能为目标人群及时提供价值对等的产品，才是王道！
2、供应链更应是一个价值共享生态圈，品牌商和供应商应该共建平台、共享平台，相互促进、共享收益！
■ 供应链更应该是价值共享生态圈：搭建一个价值平台、共享这个平台，各方均能通过这个平台的整体特性发挥各自的特点，互相促进、提升参与者的能力，共同推动平台的发展并创造价值，参与者均能从中获取收益。也就是大家一起做生意、一起赚钱，且都有钱赚！【开放思想】
■ 供应链管理，内在方面来说是对供应链各环节的细节把握和控制，由外部来说，则是各方利益平衡的管理。供应链管理者更应该是一个平衡高手而不是砍价高手！实质上就是风险规避的管理和无形成本降低的管理。
3、生产供应链，应该涵盖产品从无到有的全过程。以SCM系统为核心，一体化管控商品企划、设计、打版、成控、订单、物料需求、采购、、计划、产前准备、生产、品控、入库到财务结算权过程。然后，基于流程化管理和数据管理的理念，与物料供应商、产品供应商等协同办公，共享一套SCM系统，实现资讯即时共享，掌控产品在每一个供应链环节的即时进度！
4、供应链核心要解决的问题应该是，”高库存高缺货并存“这个品牌商最头疼的供应链痛点！
■ 每家品牌商，都会有商品企划，但不可否认的是，很多企业的商品企划出来后，设计环节和打版环节往往因为设计师的”感性“理由和打版过程中存在的沟通协调问题，导致了研发周期过长，给到生产环节的时间太短！给到生产环节的资讯不统一、不完整！这就直接导致了商品企划和生产信息产生了脱节！
■ 而在SCM系统里，商品企划定案后，可以就按品牌、季节、波段、价格带、设计元素等录入SCM系统，明确每一个种类的企划款数。设计师则依企划案设定“设计开发计划”、并进行设计、并及时录入SCM系统，再加上非常细致的样品过程管控，就实现了商品企划、设计和打版的有效管控。
六、供应链应该由谁来管理？
供应链应该由谁来管理？大家来看看我设计的这张图片，应该是”会心一笑“吧？各自品味呗！
■ 大多数品牌服装的老板出身于设计师、买手、销售专家、渠道王，学而优则仕嘛！但TA要打造品牌，就逃不过供应链管理这个环节，怎么办？创业初期的很多老板选择事事亲为，但结果往往是深陷泥潭，稀释了自己的专业时间和精力，结果得不偿失！
■ 随着公司的发展，很多老板也都非常清楚地知道自己的供应链影响到了公司的发展，到了一个瓶颈！但如何改善自己的供应链却是一筹莫展。营销方式不断创新、品牌推广发展迅猛，唯独供应链创新无处下嘴，于是每个人都在摸索、试错，找对了大步前进，找错了停滞不前甚至倒退，其实都是供应链这个短板拖了后腿！
■ 结论就是：企业发展到一定阶段后，一定要回归正统，让专业的人来做专业的事，请个职业经理人来做供应链总监吧！
七、供应链总监应该管什么？
供应链总监的管理范围包括哪些呢？请看下图，建议您先逐一理解一下图中的√、？、×各应代表什么？
■ 打√的部门，应该是绝大多数老板所认可的，应该归供应链总监管理。但如果真是如此，是不是请一个生产厂长已经足够？更何况，有的老板还以采购牵扯机密为由，非得安插自己的亲信来直管，或者名义上归总监管，实际上由亲信越级上报！
■ 打？的部门，往往是老板比较纠结的，就成控和财务结算而言，自己管吧没精力，也未必能管好，交给职业经理人管理吧，又担心机密外泄、回扣发生。就板房而言吧，认为交给总监管来得不直接，反而拖拉了时间！
■ 设计归供应链总监管？NONONO！很多老板是这样子的：要么认为供应链总监不懂设计，管不好设计！要么认为，设计师是核心竞争力，必须亲管亲抓！而且所有流程和规范都必须以设计师的工作为方向而定！但其实，基于我前面分享的经验，在整个的供应链系统中，每个环节都是核心竞争力，每个环节和岗位都必须纳入流程和规范性管理，没有谁特别重要谁可有可无！
■ 人非完人，也不太可能有很多老板想要的又有能力又信得过的全才！关键在于老板的思维，是希望对人产生依赖？还是要对系统产生依赖？采购、成控和财务结算，一定会牵扯到公司机密，也确实容易产生灰色地带，但如果有了清晰的流程规范，有了透明的供应链管理系统，您担心什么？设计和打版，确实未必是供应链总监的特长，但归TA管理又何妨？该谁设计还是谁设计，该谁打版还是谁打版，供应链总监只是管理而已，通盘考虑优化流程，明确职责和目标，综合协调运作，然后用数据化来管控结果就可以了！
■ 事实上，研发和生产分开管理的后果，就是研发只负责把样品生产出来，基本除了样衣之外再无其他资料给到生产，于是生产部不得不重新开发，重新弄一套“生产办”或“大或办”给研发部门审批，当然，审批过程不太可能一帆风顺，于是大货生产时间也就所剩无几了，等销售和老板在责怪大货为什么不按时交货时，谁没有在努力？谁都委屈！人人有问题、个个没责任！
■ 研发团队和生产采购团队分开，才是供应链管理问题产生的根源，扯皮！
■ 结论就是，供应链总监就应该管控产品从无到有的供应链全过程！
八、供应链总监用什么来管理供应链？
管理的方法肯定会有很多很多，但身处互联网时代，选择一款适用的《服装供应链管理系统（SCM）》肯定至关重要！
■ 我们大概都经历过这个场景：销售想知道某个款式的货期问总监、总监问跟单、跟单问厂长、厂长问车间，车间也许会告诉你大概、差不多、应该还需要N天，工厂也许会反过来问跟单：物料还没有到，什么时候到？跟单再问采购、采购再问物料供应商……“只有意外、没有奇迹”
■ 怎么办？开会！对单！一周对一次不行？那就一天对一次！老板亲自参加！
■ 但结果依然不行，为什么？问题体现“信息断层”、“资料断层”和“操作断层”上面！因为，我们只是在依赖人，而不是依赖系统！
■ 供应链，涵盖商品企划、研发、设计、工艺技术、生产采购等多项职能能和岗位，还有品控、成本和供应商管理等等，流程设置是否合理？岗位的职责权限是否合理？岗位和人员的匹配是否合理？公司做大了，所有这些只靠人和EXCEL（或者传统ERP）能行吗？
■ 服装供应链管理，就应该采用专业的《服装供应链管理系统（SCM）》，SCM的核心在于：按流程办事、用数据说话！
运作流程化！
流程数据化！
数据图表化！
成果系统化！
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