精益生产的推动与推广
  20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车流水生产线以来，大规模的生产线一直是现代工业生产的主要特征。大规模的生产方式是以标准、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应的要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水方式的弱点就日渐明显了，为了顺应这样的时代要求，由日本丰田公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

一、精益生产的特点
1、拉动式准时化生产
 以最终用户的需求为生产起点。
 强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
 组织生产线依靠目视管理，即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。
 生产中的节拍可以由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。
 由于采取拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
 

2、全面品质管理
 强调质量是生产出来而非检查出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量检测与控制保证及时发现质量问题。
 如果生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
 

3、团队合作
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽查，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

二、精益生产的体系结构
  精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于他依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
  精益生产管理最终目标必然是企业利润的最大化。单管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对小时的促进。同时、全面质量也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
  拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
  精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程第一系列方法老消除一切浪费，实现利润最大化。从剔除大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。