单件流生产方式是当前服装行业相对较科学、且规范与高标准相结合的一种管理手法，它注重管理的技巧性、艺术性与创造性，更具有一种高魅力的管理象征意义，通过单件流水作模式拉动企业整体发展，促进管理层能力的提升。

广州丰捷企业管理服务有限公司，自2006年成立至今，一直致力于以单件流水为核心的服装精益生产改善活动，研究并实际推行过站立式、坐式、内U、外U、吊挂、手动式、半自动、全自动等各种流水模式，收获了成功的喜悦，也尝尽了过程的艰辛！丰捷认为，无论前述何种单件流水生产模式，都是服装生产企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心，一定会达成预期的改善目标！

本文仅就服装单件流水实施过程中的软体部分与同行分享，比如标准工时的准确性、流水线的平衡、员工的动力、品控与质量反思、制度化管理等等。欢迎赐教！

 

【提高标准工时的准确性】

 

一、常见工序工时库的建立与推广

    它是编排单件流水的依据，若工时本身就不“平衡”，编排的流水线也会适得其反；                     

    衡量工人表现，分析作业员的整体水平，尽可能减少因工时不合理而产生情绪及流失；

    灵活应用于成本控制，即计算工资，提高关注度、引导视时间为金钱的工作语言；

    编写《常见工序工时标准》文件，并制作对应的常见工序数据库；

    通过多媒体进行培训或现场针对现物进行标准的指引，优化不良动作。

 

二、提高分析员的工作质量

   实施《工序表变动率统计表》，统计并分析初稿与定稿的工序时间、工序个数，明确改善事项；

   建立并持续完善《工序表反馈》流程，强化监控力度，提高分析员及反馈者的重视度；

   培养分析员的专业知识，包括现场车缝技术、动作代码的应用、特殊工艺敏感性、面料特性等。

 

三、异常工序测时分析

   现场观察、录像拍摄，且用专业的知识对浮余动作分解与表现评估，对其结果进行存档；

   观察作业员的系列动作，预先评比系数，计算标准工时=实际测时×评比系数×（1+宽放）；

 

附：系数评比范本（参照）

 

单件流生产方式是当前服装行业相对较科学、且规范与高标准相结合的一种管理手法，它注重管理的技巧性、艺术性与创造性，更具有一种高魅力的管理象征意义，通过单件流水作模式拉动企业整体发展，促进管理层能力的提升。

广州丰捷企业管理服务有限公司，自2006年成立至今，一直致力于以单件流水为核心的服装精益生产改善活动，研究并实际推行过站立式、坐式、内U、外U、吊挂、手动式、半自动、全自动等各种流水模式，收获了成功的喜悦，也尝尽了过程的艰辛！丰捷认为，无论前述何种单件流水生产模式，都是服装生产企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心，一定会达成预期的改善目标！

本文仅就服装单件流水实施过程中的软体部分与同行分享，比如标准工时的准确性、流水线的平衡、员工的动力、品控与质量反思、制度化管理等等。欢迎赐教！

【提高标准工时的准确性】

 

一、常见工序工时库的建立与推广

   它是编排单件流水的依据，若工时本身就不“平衡”，编排的流水线也会适得其反；                     

   衡量工人表现，分析作业员的整体水平，尽可能减少因工时不合理而产生情绪及流失；

   灵活应用于成本控制，即计算工资，提高关注度、引导视时间为金钱的工作语言；

   编写《常见工序工时标准》文件，并制作对应的常见工序数据库；

   通过多媒体进行培训或现场针对现物进行标准的指引，优化不良动作。

 

二、提高分析员的工作质量

   实施《工序表变动率统计表》，统计并分析初稿与定稿的工序时间、工序个数，明确改善事项；

   建立并持续完善《工序表反馈》流程，强化监控力度，提高分析员及反馈者的重视度；

   培养分析员的专业知识，包括现场车缝技术、动作代码的应用、特殊工艺敏感性、面料特性等。

 

三、异常工序测时分析

   现场观察、录像拍摄，且用专业的知识对浮余动作分解与表现评估，对其结果进行存档；

   观察作业员的系列动作，预先评比系数，计算标准工时=实际测时×评比系数×（1+宽放）；

 

附：系数评比范本（参照）

系数	绩效注释
60%	工作缓慢，也许手部和眼部的协调性不够。缺乏动机的工人或成长中的练习生。多余的动作较多，动作幅度较大。
80%	中等绩效水平；稳定的工作，明显拥有所需的技能但动力不够。有多余的动作，动作幅度不够小。这是对于提高绩效而没有相应报酬的人们一个正常的状态。
100%	熟练的充满动机的敏捷的工作评估，动作有节奏，协调性好。这是对于熟练的员工在激励机制下完成所需质量规格的所期望的标准的工作评估。
120%	非常迅速，非常精确的移动最小的动作。左右手可以在同一时间完成两个不同的动作，非常自然，没有多余的动作，可以达到该绩效水平的作业员通常不超过5%。

 

【流水线的平衡】

 

一、对流水线平衡的认知

对成衣生产的全部工作进行同步化，通过调整作业负荷，致使各制程作业时间差距为最小，减少因时间差所造成之等待或滞留现象，它是生产流程设计及目视化管理的一种手段与方法。在工时标准、组员分配的工序都是其熟悉的工序条件下，每个组员分配的工序所需用时与其效率成正比，生产线方可平衡。

 

二、制作员工技能卡

     技能卡内容：工号、姓名、组别、车种、效率、级别、入厂日期、熟悉的工序等；

     生产部统计各员工熟悉的车种与工序，IE部统计生产部历史平均效率，由生产部确认；

     技能卡大小：约10CM×15CM；一式两份，一份过塑挂电车上方，一份IE部存档；

     技能提升培训：定期开设培训班，让员工养成仅有提升个人效率及提高个人级别才能提升个人工资的机会与可能。

 

三、人员流动控制                                                    

做单件流水生产模式，人员的稳定性非常重要，一人离岗如无人顶位，整条流水线将面临瘫痪，产量大减，甚至导致停产。因而须制定严格、合理的人事考勤制度来控制人员缺岗，更需制订科学的人员调配方案或增设多能工管理来进行调配工作，部分操作如下：

 

（一）、考勤制度（参照）

    u正常请假：经上级批准在规定时间内完成请假手续方可视为正常请假（事假须有人顶位，病假须提供证明，否则算异常请假），相关规定如下：

 

单件流生产方式是当前服装行业相对较科学、且规范与高标准相结合的一种管理手法，它注重管理的技巧性、艺术性与创造性，更具有一种高魅力的管理象征意义，通过单件流水作模式拉动企业整体发展，促进管理层能力的提升。

广州丰捷企业管理服务有限公司，自2006年成立至今，一直致力于以单件流水为核心的服装精益生产改善活动，研究并实际推行过站立式、坐式、内U、外U、吊挂、手动式、半自动、全自动等各种流水模式，收获了成功的喜悦，也尝尽了过程的艰辛！丰捷认为，无论前述何种单件流水生产模式，都是服装生产企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心，一定会达成预期的改善目标！

本文仅就服装单件流水实施过程中的软体部分与同行分享，比如标准工时的准确性、流水线的平衡、员工的动力、品控与质量反思、制度化管理等等。欢迎赐教！

 

【提高标准工时的准确性】

 

一、常见工序工时库的建立与推广

   它是编排单件流水的依据，若工时本身就不“平衡”，编排的流水线也会适得其反；                     

   衡量工人表现，分析作业员的整体水平，尽可能减少因工时不合理而产生情绪及流失；

   灵活应用于成本控制，即计算工资，提高关注度、引导视时间为金钱的工作语言；

   编写《常见工序工时标准》文件，并制作对应的常见工序数据库；

   通过多媒体进行培训或现场针对现物进行标准的指引，优化不良动作。

 

二、提高分析员的工作质量

   实施《工序表变动率统计表》，统计并分析初稿与定稿的工序时间、工序个数，明确改善事项；

   建立并持续完善《工序表反馈》流程，强化监控力度，提高分析员及反馈者的重视度；

   培养分析员的专业知识，包括现场车缝技术、动作代码的应用、特殊工艺敏感性、面料特性等。

 

三、异常工序测时分析

   现场观察、录像拍摄，且用专业的知识对浮余动作分解与表现评估，对其结果进行存档；

   观察作业员的系列动作，预先评比系数，计算标准工时=实际测时×评比系数×（1+宽放）；

 

附：系数评比范本（参照）

系数	绩效注释
60%	工作缓慢，也许手部和眼部的协调性不够。缺乏动机的工人或成长中的练习生。多余的动作较多，动作幅度较大。
80%	中等绩效水平；稳定的工作，明显拥有所需的技能但动力不够。有多余的动作，动作幅度不够小。这是对于提高绩效而没有相应报酬的人们一个正常的状态。
100%	熟练的充满动机的敏捷的工作评估，动作有节奏，协调性好。这是对于熟练的员工在激励机制下完成所需质量规格的所期望的标准的工作评估。
120%	非常迅速，非常精确的移动最小的动作。左右手可以在同一时间完成两个不同的动作，非常自然，没有多余的动作，可以达到该绩效水平的作业员通常不超过5%。

 

【流水线的平衡】

 

一、对流水线平衡的认知

对成衣生产的全部工作进行同步化，通过调整作业负荷，致使各制程作业时间差距为最小，减少因时间差所造成之等待或滞留现象，它是生产流程设计及目视化管理的一种手段与方法。在工时标准、组员分配的工序都是其熟悉的工序条件下，每个组员分配的工序所需用时与其效率成正比，生产线方可平衡。

 

二、制作员工技能卡

     技能卡内容：工号、姓名、组别、车种、效率、级别、入厂日期、熟悉的工序等；

     生产部统计各员工熟悉的车种与工序，IE部统计生产部历史平均效率，由生产部确认；

     技能卡大小：约10CM×15CM；一式两份，一份过塑挂电车上方，一份IE部存档；

     技能提升培训：定期开设培训班，让员工养成仅有提升个人效率及提高个人级别才能提升个人工资的机会与可能。

 

三、人员流动制                                                    

做单件流水生产模式，人员的稳定性非常重要，一人离岗如无人顶位，整条流水线将面临瘫痪，产量大减，甚至导致停产。因而须制定严格、合理的人事考勤制度来控制人员缺岗，更需制订科学的人员调配方案或增设多能工管理来进行调配工作，部分操作如下：

 

（一）、考勤制度（参照）

    正常请假：经上级批准在规定时间内完成请假手续方可视为正常请假（事假须有人顶位，病假须提供证明，否则算异常请假），相关规定如下：

请假时间	批假程序	请假手续完成时间
1天内	组长→IE部	提前4小时工作时间
1-3天	组长→IE部→主管	提前8小时工作时间
3-15天	组长→主管→IE部→厂长	提前1-6个工作日

    异常请假：提前申请并经相关管理人员批准，但未在规定时间内完成请假手续。

    补假：离岗时间不超过两天，上班后8小时内完成补假手续。每月仅限一次补假，每年累计补假次数不可超过3次，超过按旷工处理。

    补卡：人力资源部在第二天11点钟之前通知相关部门主管跟进补卡事宜，当天必须完成补卡手续，每月仅限3次补卡，超过按旷工处理。

    全勤奖100-300元。

     1) 全月无请假、补卡记录，迟到、早退时间合计不超过30分钟者，全勤奖按1.5倍计算。

     2) 全月无异常请假、补假记录，但有正常请假、补卡（3次内）记录，上班天数不低于应出勤天数（平均每周六天），迟到、早退时间合计不超过45分钟者，全勤奖按1倍计算。

     3) 全月无补假记录，但有异常请假、正常请假、补卡（3次内）记录，上班天数不低于应出勤天数（平均每周六天），迟到、早退时间合计可超过45分钟（超过时间按1元/分钟扣款）者，全勤奖按0.5倍计算。

     4) 当月有补假记录或上班天数低于应出勤天数，无全勤奖（迟到、早退时间合计超过45分钟超过时间按1元/分钟扣款）。

 

（二）、多能工管理制度（参考）

由IE主管直接管理，车间组长如需多能工顶位或处理瓶颈，须提前4小时以上到IE主管处填写《多能工申请表》，IE主管按先到先得兼顾或按轻重缓急原则安排多能工作业，若无额外资源，需自行处理，IE主管需准确掌握多能工动态，并按不同情况计产，并填写《多能工计产表》，计产表需经该组组长签字方可生效。

单件流生产方式是当前服装行业相对较科学、且规范与高标准相结合的一种管理手法，它注重管理的技巧性、艺术性与创造性，更具有一种高魅力的管理象征意义，通过单件流水作模式拉动企业整体发展，促进管理层能力的提升。

广州丰捷企业管理服务有限公司，自2006年成立至今，一直致力于以单件流水为核心的服装精益生产改善活动，研究并实际推行过站立式、坐式、内U、外U、吊挂、手动式、半自动、全自动等各种流水模式，收获了成功的喜悦，也尝尽了过程的艰辛！丰捷认为，无论前述何种单件流水生产模式，都是服装生产企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心，一定会达成预期的改善目标！

本文仅就服装单件流水实施过程中的软体部分与同行分享，比如标准工时的准确性、流水线的平衡、员工的动力、品控与质量反思、制度化管理等等。欢迎赐教！

 

【提高标准工时的准确性】

 

一、常见工序工时库的建立与推广

   它是编排单件流水的依据，若工时本身就不“平衡”，编排的流水线也会适得其反；                     

   衡量工人表现，分析作业员的整体水平，尽可能减少因工时不合理而产生情绪及流失；

   灵活应用于成本控制，即计算工资，提高关注度、引导视时间为金钱的工作语言；

   编写《常见工序工时标准》文件，并制作对应的常见工序数据库；

   通过多媒体进行培训或现场针对现物进行标准的指引，优化不良动作。

 

二、提高分析员的工作质量

   实施《工序表变动率统计表》，统计并分析初稿与定稿的工序时间、工序个数，明确改善事项；

   建立并持续完善《工序表反馈》流程，强化监控力度，提高分析员及反馈者的重视度；

   培养分析员的专业知识，包括现场车缝技术、动作代码的应用、特殊工艺敏感性、面料特性等。

 

三、异常工序测时分析

   现场观察、录像拍摄，且用专业的知识对浮余动作分解与表现评估，对其结果进行存档；

   观察作业员的系列动作，预先评比系数，计算标准工时=实际测时×评比系数×（1+宽放）；

 

附：系数评比范本（参照）

系数	绩效注释
60%	工作缓慢，也许手部和眼部的协调性不够。缺乏动机的工人或成长中的练习生。多余的动作较多，动作幅度较大。
80%	中等绩效水平；稳定的工作，明显拥有所需的技能但动力不够。有多余的动作，动作幅度不够小。这是对于提高绩效而没有相应报酬的人们一个正常的状态。
100%	熟练的充满动机的敏捷的工作评估，动作有节奏，协调性好。这是对于熟练的员工在激励机制下完成所需质量规格的所期望的标准的工作评估。
120%	非常迅速，非常精确的移动最小的动作。左右手可以在同一时间完成两个不同的动作，非常自然，没有多余的动作，可以达到该绩效水平的作业员通常不超过5%。

 

【流水线的平衡】

 

一、对流水线平衡的认知

对 成衣生产的全部工作进行同步化，通过调整作业负荷，致使各制程作业时间差距为最小，减少因时间差所造成之等待或滞留现象，它是生产流程设计及目视化管理的 一种手段与方法。在工时标准、组员分配的工序都是其熟悉的工序条件下，每个组员分配的工序所需用时与其效率成正比，生产线方可平衡。

 

二、制作员工技能卡

    u  技能卡内容：工号、姓名、组别、车种、效率、级别、入厂日期、熟悉的工序等；

    u  生产部统计各员工熟悉的车种与工序，IE部统计生产部历史平均效率，由生产部确认；

    u  技能卡大小：约10CM×15CM；一式两份，一份过塑挂电车上方，一份IE部存档；

    u  技能提升培训：定期开设培训班，让员工养成仅有提升个人效率及提高个人级别才能提升个人工资的机会与可能。

 

三、人员流动控制                                                    

做单件流水生产模式，人员的稳定性非常重要，一人离岗如无人顶位，整条流水线将面临瘫痪，产量大减，甚至导致停产。因而须制定严格、合理的人事考勤制度来控制人员缺岗，更需制订科学的人员调配方案或增设多能工管理来进行调配工作，部分操作如下：

 

（一）、考勤制度（参照）

    u正常请假：经上级批准在规定时间内完成请假手续方可视为正常请假（事假须有人顶位，病假须提供证明，否则算异常请假），相关规定如下：

请假时间	批假程序	请假手续完成时间
1天内	组长→IE部	提前4小时工作时间
1-3天	组长→IE部→主管	提前8小时工作时间
3-15天	组长→主管→IE部→厂长	提前1-6个工作日

    u异常请假：提前申请并经相关管理人员批准，但未在规定时间内完成请假手续。

    u补假：离岗时间不超过两天，上班后8小时内完成补假手续。每月仅限一次补假，每年累计补假次数不可超过3次，超过按旷工处理。

    u补卡：人力资源部在第二天11点钟之前通知相关部门主管跟进补卡事宜，当天必须完成补卡手续，每月仅限3次补卡，超过按旷工处理。

    u全勤奖100-300元。

                    1) 全月无请假、补卡记录，迟到、早退时间合计不超过30分钟者，全勤奖按1.5倍计算。

                    2) 全月无异常请假、补假记录，但有正常请假、补卡（3次内）记录，上班天数不低于应出勤天数（平均每周六天），迟到、早退时间合计不超过45分钟者，全勤奖按1倍计算。

                    3) 全月无补假记录，但有异常请假、正常请假、补卡（3次内）记录，上班天数不低于应出勤天数（平均每周六天），迟到、早退时间合计可超过45分钟（超过时间按1元/分钟扣款）者，全勤奖按0.5倍计算。

                    4) 当月有补假记录或上班天数低于应出勤天数，无全勤奖（迟到、早退时间合计超过45分钟超过时间按1元/分钟扣款）。

 

（二）、多能工管理制度（参考）

由IE主管直接管理，车间组长如需多能工顶位或处理瓶颈，须提前4小时以上到IE主管处填写《多能工申请表》，IE主管按先到先得兼顾或按轻重缓急原则安排多能工作业，若无额外资源，需自行处理，IE主管需准确掌握多能工动态，并按不同情况计产，并填写《多能工计产表》，计产表需经该组组长签字方可生效。

序号	工作范围	计产方式
1	正常请假顶位（1-15天）	计件+补贴(根据天数而定)
2	旷工、自动离职、事假顶位	计件+补贴(根据天数而定)
3	生产小单或紧急订单	计件+补贴(根据天数而定）
4	暂代组长或其它岗位管理	产值+补贴(根据天数而定）
5	异常返工	计时

注：正常请假超15天将由生产部自行解决，如特殊申请需经厂长签字方可安排！

 

三、通过秒表测时平衡流水线

打秒表，是用来衡量工序车缝时间长短的依据之一，它的评定基础是根据发52张朴克牌动作快慢而设定的，一次发完52张牌，即会有一个对应的时间，时间的长短就是评级高低的依据。它包括员工技能度、熟练度、努力程度、工作环境、一致性等，掌握每个工作站的实际用时，找出瓶颈工作站，针对用时最长工序进行研究并处理，且持续测时、持续调整，持续优化流水线，找准适合的流水线节奏。

 

【解决瓶颈的基本思路】

   寻找瓶颈：找出瓶颈所处的位置；

   分析瓶颈：分析该瓶颈对整个进度的影响；

   评估影响：确定该瓶颈对进度的影响程度；

   分析因素：分析产生瓶颈的相关制约因素；

   制定方案：针对性分析因素及落实行动方案；

   实施与跟踪：执行三现主义及关注执行过程；

   效果评估：利用目视化评定瓶颈处理的持续性。

 

【解决瓶颈的基本原则】

   技术改良：简化工序、利用附助工具;

   方法研究：动作分析、研究熟练程度;

   工序分割：把瓶颈的部分工序分出去;

   调换员工：快/慢或合适的员工换位;

   增加员工：从别组调人或培训新员工。

 

【品控与质量反思台设计】

 

品质是企业赖以生存的生命线，是流水线平衡的必要条件。质量反思台是针对质量意识较差的人员反思而提供的平台。由上级开具《质量反思单》致人力资源部，部门主管在下班时带当事人到质量反思台反思。如当事人不接受则给于警告或小过一次。质量反思台应放在醒目的位置。大小：1.2M*1.2M*0.5M左右。

   每月公布各组合格率，最低小组组长与组检须到反思台反思15-20分钟；

   合格率最高的小组组长与组检分别给予50-100元奖励；

   以下车缝工人须到质量反思台反思10-15分钟；

   拒绝返工。

   未及时按规定时间返工。

   未按规定要求作业造成批量性返工。

   未及时发现上道工序品质问题造成大批量返工。

  返工责任规定：

如上道工序做错，下道工序未发现依然完成后传递的，则两道工序由第一人负责拆线，各自再把自己的工序重新做好；如发现半成品或成品有布疵，则由做与该疵片相关的第一道工序的人负责拆线，然后各自把自己的工序重新做好。

 

【员工的动力分析】

 

一、通过自动流水槽培养员工节奏：

适 当的目标会给员工很大的动力。电子看板可让员工对目标更清晰。早会喊口号能为员工增加士气，增强集体感。制订合理的节奏时间会促进员工的成长！本着不要超 快、也不要超慢的节奏去引导，在自动流水槽的带动下，训练员工节奏性，同时也可让平时有惰性的人变得勤快、让勤快的人变得更加勤快，让员工感觉跟不上节奏 会有一种失败感，致使节奏会给员工带来非常大的动力，且是一种隐形的管理手法，将人治转变为设备治，切记注重节奏时间制订的合理性。

 

二、设计有效的工资计算方案：

员工更大的动力来自于现金钱收入。做单件流水须有一个好的工资计算方案来激励员工，要让他们的所得与付出成正比，通过奖项来刺激员工，展现200%的信心挑战自我。

（一）：车缝工人工资计算方案（计件制）

  1. 超产奖：2000以上(含2000) 奖5%  2500以上(含2500) 奖8%   3000以上(含3000) 奖10%　　3500以上(含3500) 奖12%

  2. 超能奖：计件工资在车间前3名再奖15%；

  3. 绩效奖：根据公司文化，制订对应指标，综合评选得第1名获此奖项；

单件流生产方式是当前服装行业相对较科学、且规范与高标准相结合的一种管理手法，它注重管理的技巧性、艺术性与创造性，更具有一种高魅力的管理象征意义，通过单件流水作模式拉动企业整体发展，促进管理层能力的提升。

广州丰捷企业管理服务有限公司，自2006年成立至今，一直致力于以单件流水为核心的服装精益生产改善活动，研究并实际推行过站立式、坐式、内U、外U、吊挂、手动式、半自动、全自动等各种流水模式，收获了成功的喜悦，也尝尽了过程的艰辛！丰捷认为，无论前述何种单件流水生产模式，都是服装生产企业目前最具可操作性的改善途径之一，尽管前路铺满荆棘，但只有目标清晰、坚定信心，一定会达成预期的改善目标！

本文仅就服装单件流水实施过程中的软体部分与同行分享，比如标准工时的准确性、流水线的平衡、员工的动力、品控与质量反思、制度化管理等等。欢迎赐教！

 

【提高标准工时的准确性】

 

一、常见工序工时库的建立与推广

   它是编排单件流水的依据，若工时本身就不“平衡”，编排的流水线也会适得其反；                     

   衡量工人表现，分析作业员的整体水平，尽可能减少因工时不合理而产生情绪及流失；

   灵活应用于成本控制，即计算工资，提高关注度、引导视时间为金钱的工作语言；

   编写《常见工序工时标准》文件，并制作对应的常见工序数据库；

   通过多媒体进行培训或现场针对现物进行标准的指引，优化不良动作。

 

二、提高分析员的工作质量

   实施《工序表变动率统计表》，统计并分析初稿与定稿的工序时间、工序个数，明确改善事项；

   建立并持续完善《工序表反馈》流程，强化监控力度，提高分析员及反馈者的重视度；

   培养分析员的专业知识，包括现场车缝技术、动作代码的应用、特殊工艺敏感性、面料特性等。

 

三、异常工序测时分析

   现场观察、录像拍摄，且用专业的知识对浮余动作分解与表现评估，对其结果进行存档；

   观察作业员的系列动作，预先评比系数，计算标准工时=实际测时×评比系数×（1+宽放）；

 

附：系数评比范本（参照）

系数	绩效注释
60%	工作缓慢，也许手部和眼部的协调性不够。缺乏动机的工人或成长中的练习生。多余的动作较多，动作幅度较大。
80%	中等绩效水平；稳定的工作，明显拥有所需的技能但动力不够。有多余的动作，动作幅度不够小。这是对于提高绩效而没有相应报酬的人们一个正常的状态。
100%	熟练的充满动机的敏捷的工作评估，动作有节奏，协调性好。这是对于熟练的员工在激励机制下完成所需质量规格的所期望的标准的工作评估。
120%	非常迅速，非常精确的移动最小的动作。左右手可以在同一时间完成两个不同的动作，非常自然，没有多余的动作，可以达到该绩效水平的作业员通常不超过5%。

 

【流水线的平衡】

 

一、对流水线平衡的认知

对 成衣生产的全部工作进行同步化，通过调整作业负荷，致使各制程作业时间差距为最小，减少因时间差所造成之等待或滞留现象，它是生产流程设计及目视化管理的 一种手段与方法。在工时标准、组员分配的工序都是其熟悉的工序条件下，每个组员分配的工序所需用时与其效率成正比，生产线方可平衡。

 

二、制作员工技能卡

      技能卡内容：工号、姓名、组别、车种、效率、级别、入厂日期、熟悉的工序等；

      生产部统计各员工熟悉的车种与工序，IE部统计生产部历史平均效率，由生产部确认；

      技能卡大小：约10CM×15CM；一式两份，一份过塑挂电车上方，一份IE部存档；

      技能提升培训：定期开设培训班，让员工养成仅有提升个人效率及提高个人级别才能提升个人工资的机会与可能。

 

三、人员流动制                                                    

做单件流水生产模式，人员的稳定性非常重要，一人离岗如无人顶位，整条流水线将面临瘫痪，产量大减，甚至导致停产。因而须制定严格、合理的人事考勤制度来控制人员缺岗，更需制订科学的人员调配方案或增设多能工管理来进行调配工作，部分操作如下：

 

（一）、考勤制度（参照）

    u正常请假：经上级批准在规定时间内完成请假手续方可视为正常请假（事假须有人顶位，病假须提供证明，否则算异常请假），相关规定如下：

请假时间	批假程序	请假手续完成时间
1天内	组长→IE部	提前4小时工作时间
1-3天	组长→IE部→主管	提前8小时工作时间
3-15天	组长→主管→IE部→厂长	提前1-6个工作日

    异常请假：提前申请并经相关管理人员批准，但未在规定时间内完成请假手续。

    补假：离岗时间不超过两天，上班后8小时内完成补假手续。每月仅限一次补假，每年累计补假次数不可超过3次，超过按旷工处理。

    补卡：人力资源部在第二天11点钟之前通知相关部门主管跟进补卡事宜，当天必须完成补卡手续，每月仅限3次补卡，超过按旷工处理。

    全勤奖100-300元。

     1) 全月无请假、补卡记录，迟到、早退时间合计不超过30分钟者，全勤奖按1.5倍计算。

     2) 全月无异常请假、补假记录，但有正常请假、补卡（3次内）记录，上班天数不低于应出勤天数（平均每周六天），迟到、早退时间合计不超过45分钟者，全勤奖按1倍计算。

     3) 全月无补假记录，但有异常请假、正常请假、补卡（3次内）记录，上班天数不低于应出勤天数（平均每周六天），迟到、早退时间合计可超过45分钟（超过时间按1元/分钟扣款）者，全勤奖按0.5倍计算。

     4) 当月有补假记录或上班天数低于应出勤天数，无全勤奖（迟到、早退时间合计超过45分钟超过时间按1元/分钟扣款）。

 

（二）、多能工管理制度（参考）

由IE主管直接管理，车间组长如需多能工顶位或处理瓶颈，须提前4小时以上到IE主管处填写《多能工申请表》，IE主管按先到先得兼顾或按轻重缓急原则安排多能工作业，若无额外资源，需自行处理，IE主管需准确掌握多能工动态，并按不同情况计产，并填写《多能工计产表》，计产表需经该组组长签字方可生效。

序号	工作范围	计产方式
1	正常请假顶位（1-15天）	计件+补贴(根据天数而定)
2	旷工、自动离职、事假顶位	计件+补贴(根据天数而定)
3	生产小单或紧急订单	计件+补贴(根据天数而定）
4	暂代组长或其它岗位管理	产值+补贴(根据天数而定）
5	异常返工	计时

注：正常请假超15天将由生产部自行解决，如特殊申请需经厂长签字方可安排！

 

三、通过秒表测时平衡流水线

打秒表，是用来衡量工序车缝时间长短的依据之一，它的评定基础是根据发52张朴克牌动作快慢而设定的，一次发完52张牌，即会有一个对应的时间，时间的长短就是评级高低的依据。它包括员工技能度、熟练度、努力程度、工作环境、一致性等，掌握每个工作站的实际用时，找出瓶颈工作站，针对用时最长工序进行研究并处理，且持续测时、持续调整，持续优化流水线，找准适合的流水线节奏。

 

【解决瓶颈的基本思路】

   寻找瓶颈：找出瓶颈所处的位置；

   分析瓶颈：分析该瓶颈对整个进度的影响；

   评估影响：确定该瓶颈对进度的影响程度；

   分析因素：分析产生瓶颈的相关制约因素；

   制定方案：针对性分析因素及落实行动方案；

   实施与跟踪：执行三现主义及关注执行过程；

   效果评估：利用目视化评定瓶颈处理的持续性。

 

【解决瓶颈的基本原则】

   技术改良：简化工序、利用附助工具;

   方法研究：动作分析、研究熟练程度;

   工序分割：把瓶颈的部分工序分出去;

   调换员工：快/慢或合适的员工换位;

   增加员工：从别组调人或培训新员工。

 

【品控与质量反思台设计】

 

品质是企业赖以生存的生命线，是流水线平衡的必要条件。质量反思台是针对质量意识较差的人员反思而提供的平台。由上级开具《质量反思单》致人力资源部，部门主管在下班时带当事人到质量反思台反思。如当事人不接受则给于警告或小过一次。质量反思台应放在醒目的位置。大小：1.2M*1.2M*0.5M左右。

    每月公布各组合格率，最低小组组长与组检须到反思台反思15-20分钟；

    合格率最高的小组组长与组检分别给予50-100元奖励；

    以下车缝工人须到质量反思台反思10-15分钟；

    拒绝返工。

    未及时按规定时间返工。

    未按规定要求作业造成批量性返工。

    未及时发现上道工序品质问题造成大批量返工。

    返工责任规定：

如上道工序做错，下道工序未发现依然完成后传递的，则两道工序由第一人负责拆线，各自再把自己的工序重新做好；如发现半成品或成品有布疵，则由做与该疵片相关的第一道工序的人负责拆线，然后各自把自己的工序重新做好。

 

【员工的动力分析】

 

一、通过自动流水槽培养员工节奏：

适 当的目标会给员工很大的动力。电子看板可让员工对目标更清晰。早会喊口号能为员工增加士气，增强集体感。制订合理的节奏时间会促进员工的成长！本着不要超 快、也不要超慢的节奏去引导，在自动流水槽的带动下，训练员工节奏性，同时也可让平时有惰性的人变得勤快、让勤快的人变得更加勤快，让员工感觉跟不上节奏 会有一种失败感，致使节奏会给员工带来非常大的动力，且是一种隐形的管理手法，将人治转变为设备治，切记注重节奏时间制订的合理性。

 

二、设计有效的工资计算方案：

员工更大的动力来自于现金钱收入。做单件流水须有一个好的工资计算方案来激励员工，要让他们的所得与付出成正比，通过奖项来刺激员工，展现200%的信心挑战自我。

（一）：车缝工人工资计算方案（计件制）

    1. 超产奖：2000以上(含2000) 奖5%  2500以上(含2500) 奖8%  3000以上(含3000) 奖10%　　3500以上(含3500) 奖12%

    2. 超能奖：计件工资在车间前3名再奖15%；

    3. 绩效奖：根据公司文化，制订对应指标，综合评选得第1名获此奖项；

（二）：车缝工人工资计算方案(计时制)
根据IE部提供的技能卡，评定个人等级，底薪为月基本等级工资,周一至周六晚上加班或周日、节假日加班按5元/小时计算加班费。另有个人效率奖，效率奖按以下计算：
序号	个人效率	效率奖/天	序号	个人效率	效率奖/天
1	50%以下	-￥10.00	8	95%	￥15.00
2	50%	-￥8.00	9	100%	￥18.00
3	60%	-￥5.00	10	105%	￥20.00
4	70%	-￥3.00	11	110%	￥22.00
5	80%	￥0.00	12	115%	￥25.00
6	85%	￥5.00	13	120%	￥28.00
7	90%	￥10.00	14	120%以上	￥30.00

　　

 

 

 

 

 

 

 

 

三、丰富企业文化：

     根据在目前制衣业调查中发现，当前生产一线的员工70占15%，80占50%、90占35%，根据年代的特性分析，多数为80及90， 这类人除享受物质需求外，更多的还要享有精神需求，对企业的选择也是比较个性，流动性较大，对企业而言，除了培养成本损失外还需面对种种因变动而产生的风 险，如款式的不适应效率低、交期不能满足等。为此，企业需设计一套完整的培训计划及激励方案，不断刺激员工，让员工有不同的感受与新鲜，如成立模范组、企 业拓展、内部点播台、技能PK、生日聚会等。

塑造以厂为家的工作氛围与工作环境，本着开心工作、快乐生活、累并快乐着的工作理念，唤起员工对企业的信任，及激发员工对工作的热情与动力，并通过企业文化的推广，减少员工流失率，也为企业发展奠定基础，为高效运作提供可能性。

 

【制度化管理】

本着没有规规矩不成方圆，一切根据流程办事，休现有据可依、奖罚分明，让全员100%服从上司管理，团结一致做好单件流，为共同目标努力着、实现共赢，部分制度参考如下：

      第1条：每年国庆节前，按产值（或效率）的高低评选一个优秀团队小组，公司组织免费旅游或每人发一件高档服装。

      第2条：工厂每月评选优秀员工，各奖励50-100元，主要针对员工的服从性和团队精神（包括不争吵和助人为乐）。

      第3条：只要上司的安排不是违法的，所有职员工必须服从。

1、对上级指示或有期限命令，未申报正当理由而未如期完成记警告。

2、对上级安排单独加连班或加晚班不服从记警告。

3、拒绝执行直属上司的工作安排记大过。

4、顶撞或漫骂上司记大过以上处分。

      第4条：工作中须避免争吵，如发现有人争吵24小时内无人处罚，可通过手机短信、电话和信件等向厂长投诉，工厂对投诉人保密经查属实则给予投诉人30-50元奖励。直属上司须及时处罚相关人员，否则将受到警告处分。相关规定如下：

1、骂人、侮辱他人、无礼指人或故意说脏话记警告。

2、威胁他人或动手推人记小过。

3、打架斗殴，对同事恶意攻击或制造事端记大过。

4、 聚众闹事打群架记大过并开除。

      第5条：处罚分类。

      1、警告处20元扣款、小过处50元扣款、大过处100元扣款。

      2、一年内，第一次受处罚不扣款，第二次受处罚按50%扣款，第三次受处罚按100%扣款，第四次受处罚按150%扣款并开除，记三次大过作开除处理。

      3、备注工厂可引用犯错反省台，第二次受处罚到犯错反省台上反省：警告5分钟，小过10分钟，大过15分钟。如当事人不接受则按100%扣款。

      4、以上处罚不管是第几次都同样在公布栏公布（不公布次数和扣款金额）。