本文作者：刘明光-云海先生

服装供应链流程错综复杂，架构叠加，中间环节多，节点不好控制，人为因素比较大，所以大多数品牌供应链基本上都是老板亲自抓（原因之一确实是很少有人能够管得好整个供应链，多半职业经理人做个一年半载就会被老板以各种理由撵走；二是供应链确实是一个花钱如流水的部门，给钱别人花确实是一个考验俗人本性的事儿，只有自己花了无论花多少都是心安理得的），尤其是供应商管理和成本管理这两项，一般来说公司创始人是不会委手于人的。而往往这两个方面又是最需要花费时间、脑力和财力的关键，于是基本上大部分老板都会为此疲于奔命并乐此不疲，而慢慢将自己的品牌带入“死胡同”。

 

其实服装供应链只要做好细节控制，将复杂的事情简单化，将繁琐的流程清晰化，将叠加的架构调理化，将混乱的岗位职责明确化，事情就变得容易起来。

 

首先是架构的调整，职能的分明

我到过不少品牌服装公司，和很多企业高管或创始人聊过，其实供应链最容易出现问题的就是架构不清晰，职责不明确，经常出现同一件事多岗位的人在做，而有些事情又没有人对之负责，这样在链条一样的工作环节与环节之间交接过程中就会出现不知道找谁来负责的局面？出错了追究责任的时候往往也是绝大部分人都有责任，按照法不责众原则，而归结到最后就成了老板的责任，于是以老板自认倒霉来了解此事，然后又周而复始另外类型的问题风险、萌芽、发展、后果，然后是问责，最后又是老板来承担的循环。所以我们经常说为什么今天为止一些传统的线下品牌企业的供应链问题相对会少一些呢？那是因为时间久了很多问题他们都已经经历过了啊，他们那是靠十几年二十年的时间沉淀下来的，自然比你这个“愣头青”强得多。

因为叠加，所以架构上一定要清晰；因为复杂，所以职责分配上一定要明确。我们可以将供应链各个按职能部门的不同分成一个一个的部门，而同时，责任也按部门进行严格的划分。这句话说起来容易，实际做起来非常困难和烦人，问题就出现在部门与部门之间的“责任移交”问题上。划分部门和划分责任都是非常容易的事情，但是何时责任开始？何时责任终止？往往是品牌供应链绝大部分一直以来解决不了的事情，因为大家往往在这个时候会沉迷于问题和事情本身，而忘记了我们完全可以通过“非事件本身处理原则”来解决时间的途径和方法，所以我在供应链管理工作中有一个责任“四舍五入”的责任界定原则，就是硬性规定只要这个问题出现的责任你占多数原因和责任，那么，这个问题的全部责任就是你的责任，因为你是本次事故的主导，而作为主导者你是有责任牵头和提醒并监督其它相关部门避免这一问题发生的。

 

例如设计师，你的责任就是参加商品企划的共创，并按照商品企划的要求品类和数量出款，所有款式要求的“标准”都是设计师的责任（有些品牌公司到了生产大货了，面辅料和款式还继续拿过来给设计师确认，这就大错特错啦），而如何将设计稿变成样衣，那是其它部门的责任，设计稿发出去之后设计师就等着收样衣评审就可以了，其余的事情不是应该你去操心的；例如采购员，你的责任就是为设计师开发提供充分的面辅料选择的机会和平台，并保证面辅料无论是开发阶段还是大货阶段都是品质合格的，价格合格的，大货生产阶段的货期是合格的，即所有关于面辅料的责任，都是采购部经理及其团队的责任。等等。

另外，我们还非常容易出现的一个问题就是大量的人员自己本职工作没有做好，但是他却最热衷于监督和举报其他部门和人员的工作及其相关情况，这是我们组织架构和职责分明管理当中首先必须严格禁止的事情。

 

其次就是通过监控供应链环节的各项数据，以完成精细化管理

 

传统线下品牌供应链一般都延续了老祖宗“口口相传”的沟通与交流方式，是因为供应链的从业人员大部分需要专业技术背景，而专业技术背景是需要长年累月地培训，实操和历练才能有所成就的，这些人一般不太具备较高的文化素养，所以他们的工作模式和行为基本上都是师傅所传授的“经验”所致，而大量半路出家的具有文化素养的供应链从业人员又基本没有专业技术背景作为支撑，所以也就经常被那些具有相当专业背景的从业人员或供应商“忽悠”，甚至落井下石。

 

将传统工作智能化和数据化是解决这一矛盾的有效方法。

当然，我们不可能要求一个戴着老花镜正在量体裁衣的老师傅现在马上停下来把他刚刚做好的一件衣服的动作一个一个录入电脑，如果你这样要求那简直这是找“死”了，但是我们可以将这些老师傅的工作拆分出来分为：纯技术标准要求，纯技术操作要求，纯业务流程标准要求，和纯业务操作要求等，目的就是为了将传统手工操作或机器操作的这些动作通过时间，数字和图形等形式数据化，而只要有数据在手，通过数据比较和分析，情况和形势也就明朗和清晰了。

 

基于设计师的设计稿最终必须是要变成产品并销售出去并赚钱的这一根本方向，我们可以对设计师所设计出来的设计稿个数、成办比率、所用板料的利用率、款式淘汰率，以及市场销售件数等进行记录和分析，从而进行相关监督，工作指引与考核；而基于采购员最终是需要对面辅料的开发和大货供应等负责，我们可以对采购员的办料采购周期，面料打色周期，面料打色成功率，面辅料检测合格率，面辅料大货货期准期率，面辅料大货仓检退返率等进行记录和分析，从而进行相关监督，工作指引与考核；基于。。。。。。

 

做好这两项工作，其实，供应链管理工作已经完成了差不多一半儿了。