信息化管理供应链-简派软件CEO何红炉第38期南零商盟分享纪实
承蒙“南零商盟”黄河林秘书长邀请，广州简派软件科技有限公司CEO何红炉先生，于2017年9月21日20:00在第38期南零商盟进行了45分钟的演讲，附后为演讲纪要，貌似有点啰嗦但或许观点值得借鉴，欢迎同道批评指正！
导语
华南零售行业全渠道联盟，简称“南零商盟”，华南时尚行业CIO联盟和广州鞋服行业信息化联盟、华南CIO联盟（筹）唯一联合指导交流社群，汇聚服饰、时尚行业新零售全渠道搭建双方的精英联盟；
第38期“南零商盟”微谈会于2017年9月21日晚上8点正式开播，本次分享嘉宾是来自简派软件CEO 何红炉 总为大家分享，分享主题:“信息化管理供应链“；
各位好，今天分享的主题是信息化管理供应链。其实大家都明白我们是干什么的，其实就是为了现在所谓的全渠道销售，供应链现在谁都在弄，如何去弄，可能每个人有每个人不同的想法。今天我来站在我的角度分析一下，讲到的这个全渠道营销肯定是一个终极目标。我们把供应链做好。无非就是希望我们能够实现一个线上线下一体，能够全程、全面、全线的，那是一个全渠道营销对吧。但是最关键的一个东西就是我们的产品怎么去配合到我们的营销。如果产品不能配合到我们的营销，那我们的全渠道营销就是一句话而已。
在我们的产品里面，我们可以看看这张图，就是一个产品供应链可以分成两部分，一个是产品供应，一个产品销售。产品销售，其实现在应该是比较完善了，但产品供应这一块就各有千秋，现在有很多品牌在做快时尚。快时尚快在哪里？其实就快在一个供应链，ZARA为什么成功，无非就是他的供应链反应非常的敏捷，这样子，我们就是先把目标锁定到我们的产品，那产品的就要锁定到这个供应链，如果一家公司想真正的做到快反。他必须抓好供应链，这个是我们的一个目标，是主题，我先把它抛出来。
这张PPT就是我想跟大家分享的，我的一些观念，我从2004年出来一直在从事精益生产，改善项目，也给很多企业做过顾问，也服务了很多的公司，我一直在协助一些公司，怎样实现一个精益生产，无非就是，缩短这个周期时间，能够提高这个交货期的准确率，是吗？但是呢？现在精益生产是越来越普及了，但是我们的观念，感觉有一点点偏差，大家都在说追求一个7天交货，三天反单，追求一个柔性的生产，追求一个我们的理想的生产状态吧！
但是呢，往往就急功近利了一点，就走入了一个误区，很多的品牌公司在找加工厂，就一味的去要求我们的加工厂用最短的时间来配合他的一个生产，举个例子，我们一千件的订单，我们就非要去跟工厂谈，为什么要给你十天？难道给你7天不行吗？7天是一个大的趋势啦！当然我这说的7天是个形象的比方。但是工厂就会认为我生产周期本来要十天，你为什么只给我7天，这个时候品牌商和我们的供应商之间就会形成一个矛盾。这个矛盾的观点，关注点在哪里了？就是工厂，他要站着一个成本角度来考虑问题。交期越长，我的品质就越有保障嘛！我成本就越低。
就认为现在是交期，你要越短越好，然后呢我才能够实现一个快反。这个争议问题怎么去解决了，我跟大家分享一下。如果一张订单是一千件。你给到工厂十天，给其他工厂七天，我一直会灌输我们的品牌一种概念，你能给十天，就不要给他七天，我可以保证的告诉你，负责任的告诉你，十天的交期更准，十天的品质更有保障，十天的成本更低，那会不会跟我们的精益生产，有点背道而驰了？答案是 不是，这看我们的关注点在哪里？如果我们只是在盯着生产周期时间，那当然你是对的，但是如果你把整个生产环节放在供应链的范畴来说，那觉得我是对的。
为什么要这样说呢。因为我做过精益生产，我们工厂要提高效率，确实有很多方法。举个例子引进模版的技术、引进一些自动拉布机、引进一些工艺改良、技术改良等的方法，无非就是减少浪费，提高效率，能够压缩周期时间，但是请各位记住一句话：随你怎么改造，只是改造了生产环节的大概百分之三十左右的时间，但是放在我们整个工业的周期里面，这个时间其实是很少的，我们如果想和供应商达成一个非常好的战略合作关系，我们应该把眼光放在供应链的这个整体方面来，这个就是我的观点。
今天嗓子有点沙哑，表达的不太很清楚，这一块如果大家有什么不同的看法或者想和我进一步交流，我随时都欢迎，我在这方面还是比较有心得。
既然，我刚刚抛出了这个话题，那我们总是要去解决问题。好，我们站在供应链的角度来看这个问题，我们想一下，到底在哪个地方的时间浪费是最多的，我们看看现在这个PPT，就是我把他定位成，是产品供应链的三大病灶。我们写的第一点就是研发环节失控，研发环节失控后面写了几句话，百分之95以上的品牌服装企业的设计，是人工在管理。大多数的品牌公司的设计部是有老板娘或者老板在管理。我们的设计师思维是开放的、模糊的、随性的！但是他也是一个，刚刚我说的感性，其实也就是一个随性，这是个事实。
在这种情况下会有什么样的后果呢？就是我们的商品企划做出来后，我们的设计师该干嘛还在干嘛！并不一定会遵循商品企划的要求，按计划的来完成他的工作量，这就是导致我们开订货会的时候，我们大多数的公司还在忙忙碌碌的，在赶这个、赶那个、改这个、改那个！明天开订货会了，我们今天晚上还得来个通宵，这是什么原因呢？根本性的原因就是我们的研发环节是完全失控的。这就是我们的一个通病，我觉得改善供应链，第一个要解决就是我改善供应链的一个环节，就是这个研发环节的一个管理，研发越短我们的整个供应链周期就越短。
Zara 为什么能成功，Zara其实就是因为他没有设计嘛？对吧，那当然有点片面，但是我们大多数的品牌公司，我们是不是可以这样想一想。我们的设计师的随性是不是会导致时间拖移？他们是归老板娘或者老板管的，当我们的生产总监去推动他的时候，根本就推不动，催也没有用。这个时间我觉得浪费非常严重。所以我呼吁所有管供应链的人，第一件事情就要把关注点放在研发这个环节。
然后我们看一看下面一个研发与生产脱节的环节，我们后面写了几个备注，比如说既然研发的过程是人工管控，那资讯不规范，那将是常态，大家同意吗？我做个最简单的例子，比如说一个杏色，那我认为是杏色，但我们的芳芳认为是浅绿色，而明明他认为这个是淡黄色才对，那我们的设计师、采购在标注这个颜色的时候，他会根据他个人的理解来标注颜色。既然是人工管控就难免会出现这种差错。如果这个情况下单之后，我们到了大货的时候，就要去折腾，又要去核对，这个问题很明显。
然后，既然我们的研发都是老板娘或者老板，在管理，那我们的商品总监跟生产总监未必就能够搞得定设计这一块，虽然我们的跟进也不到位，跟进不到位，就会导致流程就不通畅，流程就会断节，我们也导致了我们一个脱节的比较严重，最重要一个问题在哪里？就是大多数的公司把订货会开了之后，订单也下了。但是我们的生产迟迟不能进行，我们从纸样到工艺单，到尺寸到每个颜色，所有的东西都要一一的去对一下，到底中间有什么样的问题。这个我们是不是需要去检讨一下，我们为什么会有这么严重的研发跟生产的脱节。
再讲到下面的第三点，供应商管控不到位的一个问题，我们后面也做了备注，大多数的品牌商，跟供应商的关系都是单向传递的，大家应该比较认可我的说法吧！大多数品牌商的供应商管理，靠的是电话和邮件。大多数供应商的管理结果是：大概、差不多、快了。我为什么说这个呢，这就是我们的真实写照，我们有几家品牌公司跟我们的供应商实现信息化了的，我们真就把订单发下去，我们安排跟单人员去跟进，跟进到啥程度，就算啥程度。作为我们公司的高管，比如说我们的生产总监、商品总监获得的信息是来源于我们同事的一个汇报。
当我们的进度不如意的时候，我们常常是一摸眼两黑，那我们怪谁？谁也怪不了，就是我们的机制就这样子，那我们现在回个头来讲，我们为什么说不要把注意力放在这个生产环节，而是要放在这个前面这三个环节里面，你们想一想，如果一家公司把关注点放在严控研发的管控，研发跟生产脱节的管控以及 供应商的管控上面，如果我们把这三个管控到位，那供应链的时间能够缩短多少？你们可以想象一下，这个跟生产环节的压缩百分之三十，有可比性吗？没有，所以我们要把眼光放长一点、放远一点、放前面一点。
那我们记得讲到要解决这三个问题，如何去解决了，我就讲一下以往的经验，首先要把问题放在桌面上，现在大家看到这个图了，我们就是叫做导航图。这是我在十五年前，在我当时服务的一个公司向一个美国顾问学的，当时我们请来一个美国的顾问公司叫做托马斯，做了一个流程再造的项目十八个月，这个项目大概花了几百万美金，这个几百万美金，他其实就只教会了我们一句话，按流程办事，用数据说话。那很多人会问我。这句话值那么多钱吗？我跟你讲值不值我不知道，但确实花了这么多钱！
那我们就回过头来想了，他为什么花这么多钱，是因为我们真的很烂吗？真的难道美国顾问过来就能让我们赚到更多更多的钱吗？不是这样子的，因为当时我们公司做大了，我服务的公司，做大了之后，我们就会有一种大笨象的感觉。我们每个部门都很大，比如说，当时我们一个板房，就有700人，我们一个裁床就有700人，那时间久了，你会导致什么样的后果呢？每个部门都占山为王，每个部门的经理头头都要他有责任有义务来保护好自己的一班小弟小妹，都要看好自己的一亩三分地。那问题就来啦，我们规定得清清楚楚的流程，对于不同的人，他是呈现了不同的结果。
我举个例子，假设我是裁床的经理，你们有五个分厂，你每个分厂来找我拿裁片。我跟你讲你获得待遇是不一样的，我跟A厂的关系比较好，一切可以优先，我跟B厂的关系差一点，是吧！我就可能慢一点，如果我跟另外的关系特别差，他的东西，我可能往后滞一下，而且当领导追究下来的时候，我有足够的理由。我是按计划就是这样子，他的订单是因为什么什么样的原因，晚到了，所以我没有及时去提供。在这种情况下公司越大我就会越像一个大笨象，这个时候呢？我们就请了一个美国顾问公司来做我们做流程再造。
美国顾问进来的时候呢，我在这家公司啊！也算是比较高层。但是美国工来了之后，我发现，我什么都不是，什么原因呢？美国顾问过来之前，我走路时，屁股后面都有风，美国顾问来了之后，他告诉我啥都不懂。他说为什么啥都不懂，他把我们关起来开会,来做研究。因为什么，我们就问他，为什么你们要把我们关起来开会啊？然后美国人说，因为你们不懂啊，所以你要学嘛！我们就说你都不懂服装，你来教我什么？能教我们什么东西？他就说我不能教你什么东西，问题是你为什么不能来学习。我们说外面有很多事情要处理啊。他就说那你有没有下属？我们有下属啊。他说那你为什么不交给你下属做。
我们就说啊！我们的下属现在还没有成才，还不能独立工作。美国顾问就来劲罗。他说你的下属都不能独立工作，就说明你严重失职。说明你把所有的东西都霸着自己手上，你不让你的下属去做，你不让你的下属去承担责任！所以第一件事情就关起我们开会。关起我们干嘛呢？就研究流程，他让我们每一个人大家关在会议室，然后一起来。把我们能公司的流程回忆一遍，把我们的公司流程画出来。那这个简单，结果？我现在告诉各位下，我们画了一个星期。我们也没有把公司的流程画出来，什么原因呢？就刚刚我前面讲到过，同代人所理解的流程完全是不一样的。
就这样子，我们花了很长的时间。把整个公司的主流程，次流程，细节流程，我们把每一个流程图都把他画出来了。画出流程图之后。我们发现工作是不是更清晰了，确实更清晰了一点，但是问题来了。流程执行一段时间之后，你会发现就会走样，因为人其实是不同的，人有偷懒的人有勤快的还有事情是变化的，我的有一句名言，服装行业，只有意外没有奇迹。天天有意外！你作为一线的管理人员，我问你你是去防火重要，还是救火重要，我告诉你作为一线的管理人员。他一定告诉你救火最重要，我把火救了，我才能生存，否则我会被劈死。
好啦，这样说起来。我们流程画了之后，时间久了就会开始会走样，又会慢慢慢慢的恢复，是不是啊，让你恢复不了，美国顾问有办法。他在画了流程的同时，就给我们上了一个套。他让我们设定流程的从头到尾，我们是从打版开始。我们那时候不是品牌公司，我们从接单，打版，然后一直到后面，我们把所有的流程梳理好。把每一个关键点都找出来啦，然后设定的每一个关键点，哪个部门，谁负责，并且收集数据、收集数据，听清楚啊！收集数据，重要的事说三遍。我们把每一个环节的所有数据都收集起来。
然后绘制成现在你们看到的这张图表。就现在这张图表。见图表的，就是说把整个公司，这里只是个案例啊，把整个公司所有的数据绘制成图表，然后他就会形成一个相互的牵制，如举个例子，我现在裁床来报告，我的裁片一切正常，结果等一下我们生产线去报告啦，效率下降，老板问你为什么，他要不要找理由啊，一定会找理由，他说我的这个裁片不标准啊，对不对，她一定找个这个理由吗，裁片配备不及时啊！好这样子。裁床跟车间就开始打架了吗，美国顾问要的就是打架，你们的数据对不上。你们就会有矛盾，人的本性就会保护好自己，这样子就把所有的问题都摊在了桌面上。
这里小结一下，我的美国顾问教了我一套方法，就是以后解决所有的问题。不要去想其他的，就把流程梳理好，设置好关键点，收集数据。按流程办事，用数据说话，这就是把问题摊在桌面上的最好的方式。那我们今天讲供应链，我们在讲要解决研发问题，研发跟生产脱节的问题。我们的品牌商跟加工厂的一个脱节问题。我们是不是也应该用这个方法来解决这个问题，也就是我们有没有一种可能性，我们也把产品从无到有的这个过程，我们把它用流程固化下来的，我觉得这是完全可能的。
流程做得再好，她总有，刚刚讲到的那个变异的时候，要想不让它变异，你只有一个方法，就是做一个信息化系统来管流程，来管供应链。我从2013年开始我也在研究供应链，我就在想，基于我曾经的经历，因为刚刚讲到美国顾问那个项目，就是我负责的。美国顾问走了后，是我在接手这个项目的，我有这方面的经验。结合我这个顾问的经历，我就觉得。应该来打造一个系统，用信息化来管理供应链，以这个图为例。我们能不能从商品企划，设计、打板、就是那个严控这个研发的这个环节。
然后再到我们的订单，再到我们的采购。我们的计划，就整个的一个链条，到财务结算能不能用一个系统来解决。我觉得这个就是我们要想的。我们有没有可能用一个系统来管控到我们的商品企划、设计、打版、成本、控制、订单、采购、生产、品控、仓库，那个财务结算。管控这个过程。如果能管控这样子，就能达到我刚刚讲的，先把问题摊到桌面上来。然后我们在能不能把这个系统往外边去延伸，通过协同办公的方式。对我们的物料供应商，对我们的产品供应商，也进行一个按流程办事，用数据说话的方式来管理呢？这个我把这个思路抛出来。大家能不能这样去做呢，那我已经在这样做了，我也相信有很多的大咖，你们已经在研究了。
我说的这个信息化系统。我们不要把问题看得太复杂，因为我们社会上有相当相当多的系统，各有侧重点，比如说我们的那个MES是吧，我们现在MTM，我们还有PLM产品生命周期。种种软件都有。我把这个解决供应链管理这个软件，我把它定位成一个流程管理软件，是一个数据管理软件。所以我们这个软件解决什么问题呢，我首先要解决的第一个问题就是信息断层，资料断层，操作断层的问题，我们可以想一下。如果我们的流程都没有实现一体化的情况下，我们这断层是分分钟容易出现的，对不对。
要怎么去解决了，那我就做一个系统嘛，我就一体化管控产品从无到有的过程嘛。如果让所有人按流程办事，用数据说话吗，那我是不是这个系统，才能解决这个断层的问题，如果不解决断层的问题，你如何去解决，我刚刚前面讲到的那三大问题。我是不是这样讲的。如接下来我们要解决什么东西了，就是如何去解决，如何去解决是不是？那我们就像这样子，我画了一个图，如说我们能不能按照现在这样子，我们给每一个流程都给他设置好，先做什么再做什么，再做什么。哪个部门在做？要做到什么样的程度？哪个岗位职责也定下来，这就解决这个断层问题，就是最终的目的，我是要执行标准流程，实现业务驱动，这就是我想要的一个效果。
那我们的供应链管理系统了，还要解决个什么问题了，就解决一个不规范的问题，刚刚讲的是个断层的问题，还要解决个不规范问题，就是信息不规范，资料不规范，操作不规范。解决这个问题其实就两张，第一个把流程梳理好，大家按流程办事，用数据说话，大家同不同意。第二个问题是你流程写的好啦，那我们还要把基础数据规范起来。就像刚刚我讲的那个杏色。那我们三个人，四个人可能理解三四个颜色。以谁的颜色为准，我告诉你，以后在我们的系统里面，我们的杏色假设一个编码叫做002。那我们谁写了002，就是杏色，它不会变成浅绿色，他不会变成淡黄色，他不会变成你想要的颜色。也就是说我们要把相关的基础数据全部把它固化下来，不管谁用，你只能在我的基础数据范围内选择。
你说我们现在看到这个图标一样。那比如说我们的品牌档案。我们的执行的标准，我们的波段档案，颜色档案。我们的部门的档案，比如说我们的仓库档案，我们的供应商档案，我们的款式档案，我们的工艺档案，然后那个物料的档案等等，我们把相关的东西都把它标准化。然后大家都选这个。那是设定了基础数据以后，我们各个岗位只要按照需要去选用就可以啦，它不但实现了一个规范性的问题。他解决了一个高效的问题。如果我们按照这两点来操作的话，我们可以设想一下，我们是不是就是可以实现了一个。不但实现按流程办事，还可以用数据说话。还可以高效的去运作，那我们当然就把前面的很多问题摊到桌面上了吗，由怎么去解决了，最终还的靠人，对不对。
好啦，大家开始看一下这张图啊，这张图呢，我稍稍花几分钟时间跟大家讲解一下。是真的，我们个刚刚讲到过我们能不能设计一个系统。就是涵盖商品企划，设计、打板、成本控制、订单、采购、生产、品控、仓库、财务结算，一体化来管控，对不对，那我们应该怎么去弄，我们其实还有一个具体细节流程，我这里大概讲解一下。我想请问各位继续打开你们所服务的一些品牌公司。你们的商品企划做好之后，你们是放在哪里的。我相信很多公司的商品企划做好之后，都是放在抽屉里。放在墙上，放在桌子上。其结果是什么呢，我们的设计师该干嘛还在干嘛，他跟企划，其实往往是脱节的。
从这个管理的方法上面，他已经脱了节了。更何况，我们的设计师是刚刚前面讲到的这个感性的特点，是吧，然后他当然是慢慢来吧！如果我们去催他的时候，他会告诉你没有灵感。现在没有灵感，还要再等。我就好奇怪，难道为什么等到订货会要开了，你们就有灵感呢，是不是，所以现在已经有一些品牌公司，设计直接就归生产总监来管。就归商品总监管又咋地，因为我只管你的结果嘛，我又不一定管你怎么去设计，是不是。所以呢我们的。我在设想的SM系统，就要这么去解决，我把你的企划做好之后，我把你植入到系统里面。你做的有多细，我就知道有多细，你做得粗，我就植入得粗，我把他植入我的系统里面。
然后我就对你的设计师的工作进行分配，我这一组订单是给哪个设计师，你什么时候完成。给这一组订单给哪个设计师，你哪一天完成，好了，我把企划方案具体落实到你的设计师上面去。那当然这里可有个灵活性，比如说我有百分之七十是企划设定的。我也可以给个百分之三十给她企划按那个自主，我不管你那么多，反正这个企划我给你分配到设计师。设计师做工作的当时，我们其实就得到一个管控。
怎么管控呢，那你这设计师画好稿啦，你不在交稿了吗，没关系，你交了稿，你设计，你的设计总监审核过了。然后你在系统里编设计款号。你只要一编设计款号。你就把企划案关联起来啦，因为你编的是款号里面就有很多的选项，这个品牌、这个季节、这个波段。这个第一级分类，二级分类，三级分类。它直接就会跟企划案关联起来，企划案就弹出来，这个是你的企划案。跟你的款式就有关联。你只要一做设计款号，我的企划案的进度，我就清清楚楚，明明白白了。然后你设计款号一编，我们的系统里面就在开始马上自动的生成你的设计版单，啪！打印出来就行啦。
然后就在设计里，企划里面的。这系统里面做开发BOM,开发BOM 一做，物料卡全自动生成。为什么能全都是自动生成了。因为你刚刚讲到的，我们基础数据里面有物料档案嘛，物料档案的有图片吗，对不对，你把开发bom一做，物料卡不就全自动生成了嘛，对不对，他这个时候呢，我们的设计师这一块。一切准备好了，我又开始了。发一个打板指令，我不管你的打板在哪里，自己打板，还是外发，我发一个打板指令出去。那我们打完就收到信息。外发才收信息，收到信息之后，我们开始打板，如果同时我打板的信息就反馈回来啦，我设计师是不是可以做到足不出户，我坐在办公室我就能查到我每一张设计板单的开发进度。
同时我们系统也生产工艺的。然后呢，通过一个物料价格跟这个物料的用料，系统同时也把这个开发成本给计算出来，至于开发成本，跟样衣，我们觉得做样衣评审，无非就2点。第一样衣付不符合要求，第二个开发成本付不符合要求，两样都符合要求，我们就评审通过嘛。对不对！各位想想就我刚刚讲的这几点是不是解决了一个。企划和设计一体化的问题，设计跟打板一体化的问题，我们整个研发都是一体化的问题。你既然解决了一体化的问题。是不是解决了一个管理的问题。很多就担心设计师不配合。我也在这几年在做供应链，也跟很多的客户做了一下案例。后来发现设计师根本没有人反对。
为什么没有人反对了。做一个信息化系统，让客人认不认可有两个核心因素，第一个。这个功能能不能帮到他，第二个操作简不简便。就是说，以我刚刚的思路，我们表明上，设计师他也需要做一些工作，比如说编一下设计款号。要去编一个开发BOM，但是往往这项工作谁在做的，大多数的公司都有设计助理，是设计助理在做的。但是你呢？对他的好处是什么？他反正一打开电脑，他不用天天去跟那个板房了，他也不用去跟外发厂了，他所有的信息能够心里清楚，明明白白，也就是他付出的可以得到更大的回报。他回报更多。第二个是你让系统能够操作更简便，是吧！我觉得这个问题就解决这个研发的管控问题。
然后，订单评审通过了，我们就开始编大货款号了吧，然后款号一编之后，我们是不是就开始做大货BOM，做大货BOM的这个时候，我们有一招就来啦，我们如果说是信息一体化的，我就直接能够通过我们在编大货款号的时候，是不是要跟设计款号关联。这个设计款号关联，我就可以把这个开发BOM，直接引用过来。我该改物料改物料，如果没有改，我就进个配色配码就可以了，点开一个按钮，把颜色尺码一配。我不是大货BOM就可以把前面用起来是吧，如果在一个开发BOM,开发的时候，我们不做设计版单吗？我们有做样板单吧，是不是。我们的大货这边也一样，基于我们的大货款号跟设计款号几个关联性，我可以把前面的样板单直接引用过来修改。
也就换句话来说，我们在开发环节，做过的所有信息，我们只要是有产生款号、款式、大货，我们在大货的时候都能够把它无缝的连接过来。把它引用过来。如果这样子的话，是不是说我们就解决了一个研发跟生产脱节的问题，也就是说。你只要是实现了一体化管控，首先做到所有的信息，他只要录一次，第二个所有的信息能够实现资讯的共享。那我想问各位一下。订货会开了之后我们还是要花很长的时间来整理收集我们的数据吗，他就不需要了，这个问题就要通过一体化的问题解决，把事情摊在桌面上来解决。
当然后面。就是按部就班嘛，是不是？我们下单啦！下了单子就是物料需求。然后就物料采购，采购嘛？就是有战略采购，对单采购、非对单采购。然后我们就是对工厂的加工管理是吧，然后一直到预约入库检查，财务结算等等等等，这个整个的就是一个生产环节的管理。大家都比我精通啊，大家都比我专家，我这个就不用特别去说了。
现在呢，大家看一看这两张图。这两张图咧，是我想开放账号给物料供应商，开放账号给这个产品供应商，因为我在前面说到的三大毒瘤里面。还有一个就是解决品牌商跟供应商的管控难题，那我们现在管理供应商，就是靠发邮件、靠打电话，但其实是想起来就跟进，没想起来就不催嘛，那我们如果说。我们这个信息实现一体化的情况下。我们能不能把这个供应商也把他延伸过来，也来个一体化了，比如说我们打开一个例子，打开后面这张图啊，开发账号给产品供应商对不对，那我们就打开这张图看看，看到上面是什么CMT采购单，FOB采购单。
这什么意思，也就是说。我们根据我们的需要，我们想让供应商看到什么，我以看到这个为例啊。CMT采购单、FOB采购单、生产加工生产跟单、裁剪单、货期延期申请单、成品入库预约单、合格证打印、款式大货成本调整（按工厂）。成品入库预约+收货+检验查询、成品入库明细查询。就像这样子，我们就可以根据我们的需要来设定我们想让供应商看到什么。那我们供应商就能看到什么，当然他只能看到他自己的东西对不对。
现在的看这张图，这个就是SCM系统里面的一个正式写照。这刚刚我前面讲过一个，我们开放什么给这个工厂。我们点开一个生产跟单。然后他马上就可以点一下工艺单，他就能把工艺单弹出来自己打印。他那个物料单，可以自己打印，比如说吊牌，可以自己打印。然后呢，同时我也要求他要录一些东西，比如说你这个进度，裁剪精度，你的各方面的一个进度，你要给我录进去。也就通过一个简单的这种方式，我们就实现了一个品牌跟供应商的一个完全的管理。我有一些客户，销售额有三四十个亿。她自己没有加工厂，就是他没有自己的工厂全是靠外发厂，那怎么管理，就是这种方式去管理。
我有三十个加工厂，我就开三十个账号。然后呢，每个帐号他登陆之后他能看到，我给他的采购单，我给他的一个推送的工艺单。物料单。合格证打印，然后他也同步填写他的信息，当他的货期有问题的时候，他填货期申请单。当他要进仓的时候，他填预约入库申请单。然后他今天裁了多少件，今天入库了多少件，今天把一些相关的信息都给我录一次，这个要求不难啊，为什么呢，刚刚设计是一个道理，为什么加工厂愿意用你这个系统。很重要一点是你能帮到他，他不纯粹是来跟你填数据。填数据本来就应该的，只是以前是用的是excel和电话。不行，没有形成一个规矩、要求而已。
我现在有系统给你，你每天给我录一次，我不要求你分分钟录。但是她得到了很多的好处啊，比如说刚刚讲的，工艺单、物料单，合格证。他要什么都可以打印出来，然后采购单可以打印出来，还有一个什么好处呢，他要延长货期，它在系统里面申请。他要是跟我反馈成本，在系统里给我解决。他要是解决这个预约入库了，他也能解决，也就是说我们在让他付出一点点，同时让他得到了更多的帮助。那他当然乐意啊，是不是。那我们如果讲得这样子，是不是在回忆下，我们通过把问题摊在桌面上的方式，用信息化来把这个桌面固化下来的时候，是不是也把这个品牌商跟产品供应商的这种关系给解决了呢。
时间有限，给我四十五分钟！我现在呢就做一个小结了，我们刚刚前面讲到这个东西，虽然我今天不在状态。但是大家是不是想一想，我刚刚前面讲到一个研发环节失控，研发跟生产脱节，供应商管控不到的问题，在这三个问题我们要怎么解决，如果打造了这么一个涵盖产品从无到有的全过程细节管控的供应链管理系统。我们是不是把问题就摊到了桌面上，比较有效地解决了这三大病灶，对不对？大家都有时间可以去把我的ppt拿去消化一下。有任何的问题，我们可以欢迎交流，有事没事可以来我公司喝喝茶，聊聊天，吹吹水，谢谢大家。
