茵曼云海：我做供应链管理与其他人不同之内部管理篇
俗话说“杀猪从背上一刀，各有各的搞法”，品牌服装供应链管理方式千万种，区别在于不同的供应链管理人员会有不同的方式，我在服装品牌供应链之内部管理方面，确实跟其他人有一些不一样的地方：
1. 几乎所有品牌公司的服装设计师都会配备设计助理，这些设计助理的工作岗位既然是助理，就主要是协助设计师在设计款式和研发阶段充当一定的角色和作用，但是几乎所有的设计助理都是刚毕业或毕业不久的有一点点设计理念基础的大学生。这些人的特点就是刚毕业，梦想最终成为设计师，没有工作经验，工资低，他们确实会在一定程度上减轻设计师的工作压力，例如帮设计师找办料、配色、传递资料、跟踪样衣进度等（甚至有的设计助理也偶尔出款），但是由于工作经验的欠缺尤其是对服装专业的不了解，基本上对整个设计研发阶段的全面工作没有很好的起到积极促进作用, 无非是助理岗位，减轻一些设计师的琐碎工作要求等。而且由于实际工作数量和进度的压力关系设计助理几乎整天忙于实际的款式进度管理工作，跟单效果不好同时也不利于这些人才的进一步培养和提高。
我的做法是取消设计助理岗位（尽管也可以同意设计助理岗位存在，但是人才培养方向是成为设计师，如果一年后此人还是设计助理岗位的话就必须被强制淘汰），全部用设计跟单员代替。这些设计跟单员必须具备两年以上服装外贸跟单员的工作经验，对服装基本生产原理和流程了解，具备一定的沟通和管理技巧。同时我们规范设计师的工作职责和要求，即要求设计师以出款为根本目的（制作《设计稿》），挑选面辅料并将正确的自己所需要的布块和辅料贴在《设计稿》的上，当然包括该款式的工艺要求、版型要求、质量标准等都必须注明在设计稿上，接下来的工作全部由设计跟单员来完成（包括办料采购安排、领料、样办制作跟进、核价跟进、审办跟进等），尽量不让设计师从事一些行政和流程上的工作，即通过管理的手段，将设计师的工作“技术化”和“专业化”，而最终由设计跟单员按照商品企划的框架来引导和管理研发部门的相关工作。
2. 成本管理是很多品牌公司最烦人的事情，也是我们作为职业经理人最需要注意的地方，尤其是供应链管理的最高负责人，每年下来经过自己签字花出去的钱往往是公司最大的分额，每一双眼睛都盯着你，每一句含影射沙的话都会让人捉摸半天，所以每一个品牌创始人也是坚持“用人要疑，疑人也要用”的鸡婆原则，除非他自己亲自来管理供应链（虽然多半也为此焦头烂额），每个价格都由他本人亲自签批，无论对错，反正都是自己花出去的。
而我会为公司成立专门的成本管理部，通过专业人员（面辅料、印绣花、车缝工价格等的专业人员）和专业的工具（GSD标准工时软件），采用“业务和专业人员相互监控”的方式，即所有供应商选择、物料选择等全部由业务部门（例如面辅料采购部和生产部）决定，但是所有价格决定权在成本管理部，而成本管理部负责人一定是创始人品牌信任的人，例如老员工、朋友、最好是直系亲属等。
当然，对于成本部的考核方式也会有一套专业的考核体系，让成本管理部负责人既能放开手脚做事情，又必须承担一定的责任，例如：凡是业务部门提供的价格和供应商两次或以上次数通不过成本部审批的话，成本部必须提供一个跟自己审批的价格相匹配的供应商来给业务部门使用。但同时要求成本管理部推荐的这个供应商必须符合公司供应商管理的标准和要求（质量、货期和成本三方面考核）。如果成本管理部推荐的供应商试用合格成为正式的供应商，则该业务部门负责人需要为此承担相应责任；而如果成本管理部推荐的供应商满足不了公司供应商管理的标准和要求，则成本管理部负责人需要为此承担责任。
3. 大部分品牌公司的工艺技术标准（例如工艺单、物料卡和标准样衣等）由办房出，更有甚至有些公司就将这个工作任务直接加在了办房主管（或经理）的身上。其实这是错误的，我们知道一般公司的办房主管（或经理）都出身于基层(“行伍” )，最初是做纸样的，后来做到了一定的时间后了解了一些基本的工艺标准尤其是自己在纸样技术方面更加成熟了之后，跳槽到另外的某家公司担任办房主管（或经理）或技术主管之类的职务，但往往做纸样厉害的人员并不一定是在工艺技术标准方面厉害，因为工艺技术标准和要求是一种“管理”工作，而做纸样和车缝衣服却是一种纯“技术”工作。
显而易见，我们很多的品牌经常会出现货不对板、技术标准错误、吊牌和洗水唛文字错误、工艺指示错误、大货包装错误等问题，其实是因为搞错了“秀才”和“大兵”的区别而已，让一个不合适的岗位做了本来不适合他自己的工作，经常出错和混乱也就在所难免了。
工艺部是一个带有专业性质的管理部门，同时也是品牌技术标准资料发出的把关部门，除纸样和唛架之外所有技术标准(生产资料)的审核和发出都由这个部门完成，他们会最后一次审核和通过工艺单的发出，BOM物料清单的审核（配色表，以便采购部门对单采购大货面辅料），大货物料卡的准备和审批，标准样衣的挂扣，以及合格证和洗水唛格式的确定等，为后续生产采购部门还有成衣加工厂，品控部门，以及其它运营部门提供整个供应链环节过程中一个统一的标准和要求，所有人对照同一标准，相当于多个环节共同执行同时监控相互的工作，实在是一项简单、实在、而有用的工作。
其实，仔细盘算一下我确实还有许多和别人在供应链管理方面不一样的地方(侧重点)，还有例如我根本不设置专职供应商管理部的供应商管理，不设置专职品控部的内外品质控制管理，尤其是我居然严格要求凡是款式下单完成开始，所有关于款式的一切事情都与设计师再无关系的做法，几乎是业内很多人都不敢尝试的事情（至于经常到了大货阶段设计师还要修改面辅料种类的情况，绝对是我严格禁止的事情）；同时我也要求凡是同一个款式在开发阶段只要修改办超过两次无论任何理由此款一定被强行取消的规定（同时对开发部门实行考核开发淘汰率等指标，不管这个管理设计师的人是老板亦或是老板娘，统统不许违反规定）；以及每一位员工的日常工作都必须在SCM系统内操作（居然自创一套服装供应链管理系统供内部员工使用），为每一项工作的开展和修改留下工作记录，甚至通过管理手段将一些纯技术和专业的动作细节化，数据化和文字化，用数据管控整个供应链各个环节，基于数据但又不拘泥于数据的供应链玩法，确实是当前国内服装品牌供应链行业很少有人会这样做的。
一般来说服装品牌公司稍微做大一些规模，创始人则更加迫切地想做好供应商管理，因为这个时候创始人的精力已经完全不能由自己一手掌控这个庞大的体系，他必须借助团队或者更多的自己信得过的人来帮助自己管理供应商（同时也管好做供应商管理的企业内部人员），因为供应商是需求企业资金最多的去向啊，尤其是还要涉及到腐败、回扣、徇私、乱作为和不作为等等影响供应商与自己配合和合作的程度，事关非常重大。
我们说一个企业发展好坏，除了创始人需要英明神武，团队需要精明强干，更少不了一班供应商的配合与支持，于是供应商管理对于企业来说如同内部员工管理一样重要，做好了供应商管理，企业存在的“三脚”支架就基本稳固了。
所以几乎所有中大规模性企业都有专门为供应商管理而成立的供应商管理部，而部门负责人小到经理级大到总监级甚至公司副总裁之类的角色，直接就可以看出这个部门在公司内部管理层面所受到的重视程度和级别，于是少到几个人大到十几二十几人的部门编制和规模，区别于一般业务部门和后勤管理部门的供应商管理部成立了。同时按照部门负责人的管理思路和行为原则，每一个人负责一个区域，或者一个类别，或者一种性质等，各司其职，无可争议地参与业务部门和供应商之间的所有联系，沟通和交流，更有甚者由供应商管理部直接参与供应商的选择，开发，评级，以及优胜劣汰等考核的动作，将原本应该属于业务部门的权限和职责转换给了另外一个崭新成立的部门，原先的业务部门完全“沦落”为一个执行部门。
于是，供应商的服务中心逐渐转向供应商管理部，因为对于供应商来说他们是不会理会你品牌公司内部到底谁管谁？谁官大谁官小之类的问题的？他们永远只关心是谁在给订单给他做？是谁在决定给他订单的价格水平如何？是谁可以在他们的订单生产和完成过程中解决他们所遇到的技术上，业务上和品质标准上的问题的？然而几乎所有品牌公司的供应商管理部都是只有管理权力没有业务责任的部门（跟之前我们所讲到的大部分成本管理部一样），而所有的业务责任则自认而然地由业务部门来承担（生产部和采购部等），很显然供应商管理部满足不到供应商的全部需求，而供应商的业务需求又必须去找业务部门，而业务部门在选择供应商的时候又没有权限，而业务部门还要为供应商的成绩不好而承担责任，。。。。。。，久而久之，无论是供应商还是业务部门，还是供应商管理部门都会被这种混乱，交叉，错综复杂的架构和伦理关系冲昏了头脑而不知所措，久而久之，聪明的所有职业经理人一定会想办法来达成一种平衡，也许是相互妥协，也许是放任自流，总之最后的局面一定是会让创始人的满腔热血付诸东流！
然而，创始人对供应商的需求到底是什么呢？无外乎质量，货期和成本三个方面而已。供应商能够为我们的企业（品牌）提供品质优良的产品，货期准确，同时价格合理，请问，我们还需要他们为我们做什么？
而我的做法是建立一套供应商管理的系统和体系，例如供应链管理（SCM）系统里面的一个模块– 供应商管理。
首先我会依照我的产能需求评估出要求供应商的数量，例如所有我的羽绒产品至少需要10家做羽绒产品的供应商才能满足我的需求（同时对供应商的员工人数，管理人员配比，机器设备状况，品控流程，业务流程等进行规定，以便于供应商考察时核实），每一家供应商进入我们的候选名单，SCM系统内马上建立其ID号，指定公司内部的专职业务对接人（俗称：跟单员）包括其简称、全称、地址、业务联系人、管理人员等资料，甚至其银行账号、税务信息等（方便结算付款等）。
其次接下来每一项与该供应商的业务对接，产品名称、代号、合同签订、价格审批过程、产品交货预约、时间节点、产品交货次数、收货数量、退货次数/退货数量/产品是否精良差评级等？全部通过系统操作和管理，即每一项每一件与供应商的业务交流都会被数据化记录在SCM系统内。
只要有数据在手上（SCM系统内），剩下的工作就非常简单明了了，即安排一个人将系统内我们所需要的数据调出，通过数据总结和分析，按照货期准期率，质量合格率，做工精良差比率，价格性价比是否合理等，排出一个先后顺序和名次来。
很显然，我之所谓的供应商管理，即是通过完全的一整套数据管理来完成，首先理清楚我们到底需要从供应商那里得到什么？然后通过一系列的数据结果来评估我们供应商的表现，类似于我们内部员工绩效表现和成绩考核一样。而所有这些工作都是因为我们将供应商的平时表现和成绩完全地在我们SCM供应链管理系统内部完成了，每个礼拜、每个月、每个季度，或者每一年我们只需要要求一位数据文员将这些数据从系统中拉出来，做成一个总结PPT，定期不定期地通过数据来评估和考核我们的供应商，同时将权力和责任同时付诸于业务部门的身上，即所有供应商的选择和启用都是你说了算，但是我需要你所寻找和合作的供应商无论在货期，质量还是在成本上都达到我对供应商的要求（成本管理的问题我们下次再说），否则，你就“下课”吧，我好另请高明！
这样，一个权责分明，理论清晰，简单明了的供应商管理体系就建立完成了。